Центры финансовой ответственности: теперь сотрудники тоже отвечают за прибыль. Не только вы

Елена Коноплина
Елена Коноплина
финдиректор НФ
Светлана Дучак
Светлана Дучак
редактор
Екатерина Матвеева
Екатерина Матвеева
финдиректор НФ

Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.

Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.  

При этом, без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.

Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы помогут центры финансовой ответственности.

Что еще за центр финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности, ЦФО — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов. 

Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга на количество лидов,  отдел кадров на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга вместо того, чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количество лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.

ЦФО бывают разными, одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.

Виды ЦФО

Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:

центр выручки или дохода;

центры затрат;

центр прибыли;

центр инвестиций.

От вида ЦФО зависит задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату. 

Центр выручки. Задача центра выручки — обеспечить приход денег от клиентов. Таким центром будет отдел продаж, а его нормативами — месячный план по выручке. К нормативу привязывается мотивация, например, если отдел выполняет план на 100%, каждый сотрудник получает 5000 рублей премии, если на 110%, то по 7000 рублей и так далее.

Центр расходов. Задача центра расходов — тратить деньги на благо компании. Таким центром может быть отдел маркетинга. 

Отдел маркетинга не контролирует выручку напрямую, потому что с клиентами общаются не маркетологи, а менеджеры по продажам. Но он может отвечать за количество обращений в компанию, лидов или стоимость привлеченного клиента — это называется целевыми показателями. И на основе этих показателей отделу маркетинга выставляется план, например по количеству лидов.

Центр инвестиций, например, директор по развитию продуктов, отвечает не за успех будущих продаж нового продукта, а за его запуск. Здесь нормативом может быть количество новых продуктов или соблюдение сроков запуска.

Центр прибыли. И, наконец-то, центр, который отвечает за прибыль компании. Центр прибыли следит за соотношением доходов и расходов, маржинальности.  Например, сотрудник отдела продаж может прийти в центр прибыли и попросить дать клиенту скидку. А центр прибыли должен посчитать, как эта скидка повлияет на маржу, и решить, давать ее или нет.

Ещё раз всё то же самое, но в табличке:

Вид ЦФОПримерЗадачаНорматив и мотивация
Центр выручкиОтдел продажОбеспечить приход денег от клиентовПлан по выручке
ЗатратОтдел маркетингаТратить деньги компании на полезные делаЦелевые показатели, например 1000 лидов в месяц
ИнвестицийДиректор по развитиюЗапускать новые проекты или продуктыЗапуск проекта / продукта
ПрибылиКоммерческий директорСледить за соотношением доходов и расходовМаржинальность отдела продаж

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.

Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:

центр инвестиций — придумывает, как поднять средний чек, например, начать не только продавать кондиционеры, но и монтировать их;

центр выручки — продает клиентам монтаж кондиционеров;

центр затрат — придумывает акцию, чтобы привлечь клиентов на установку кондиционеров. Например, скидку на монтаж при покупке кондиционера;

центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка на повлияют на прибыль компании; согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.

В такой схеме собственнику бизнеса не нужно отвечать за всё: придумывать продукты, контролировать отдел продаж и считать эффективность скидки, — всем этим занимаются сотрудники.

ЦФО помогают планировать расходы компании

Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.

Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.

Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:

генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;

руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;

руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана и закладывает их в бюджет отдела;

производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;

коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.

Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом:

В мастер-бюджете есть вкладка «Плановый бюджет компании», в которой сводятся планы по расходам и доходам всех ЦФО. В начале периода в табличке видно только плановые показатели, но по ходу работы добавляются и фактические. Здесь мы видим, что при выручке в 16 млн рублей, расходы будут около 15,5 млн

Здесь же на других вкладках собраны план ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга:

В мастер-бюджете рассчитаны расходы на зарплаты сотрудников, листовки, сайт, рекламы и лиды. Здесь же данные по фактическим расходам и расчет разницы между планом и фактом

А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например отделе продаж:

В плане отдела продаж есть расходы в блоке «Выплаты» и доходы в блоке «Поступления», поступления распределены по менеджерам

У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов, вроде маркетинга или бухгалтерии, — только расходы.

Расходы — это не убытки

Представим ситуацию: в компании есть столовая с бесплатным питанием для работников. Такое питание помогает привлекать и удерживать кадры, снижает текучку и работает на эйчар-бренд компании. Естественно, столовая не генерирует прибыль.

И вот собственник думает, может, лучше заказывать готовые обеды с доставкой, а не держать свой штат поваров, тратить время на закупку продуктов и обслуживать помещение.

Если столовая выделена в отдельный ЦФО, собственник может рассчитать, во сколько ему обходится столовая, и сравнить сумму с расходами на доставку готовых блюд. Может оказаться, что столовая обходится дешевле или выгоднее заказывать готовые блюда, но только если штат меньше 50 человек.

Без ЦФО у собственника не было бы данных для сравнения, и решение пришлось бы принимать наугад.  То же самое с отделом маркетинга, пиара, кадров: можно посчитать, выгодно ли держать свой отдел или отдать на аутсорс.

Как ЦФО помог понять, что лаборатория приносит прибыль, и закрывать ее не нужно

Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются

Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.

Отдел или сотрудникВозможные показатели
Отдел маркетингаКоличество лидов
Транспортный отделСкорость доставки заказов
ПиарщикКоличество позитивных упоминаний компании в СМИ
ЭйчарСтоимость привлечения одного сотрудника
Коммерческий директорМаржинальность бизнеса
ГрузчикВремя разгрузки одной фуры
Менеджер по продажамВыручка
Специалист поддержкиСредняя оценка качества работы поддержки пользователями

При этом, в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.

Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.

За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры стухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.

С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.

К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.

Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:

разгрузили 15 фур;

нормы разгрузки нет;

потери — 2 фуры;

зарплата — оклад + премия.

При этом, количество потерь никак не влияет на премию и оклад.

С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:

разгрузили 15 фур;

норма разгрузки — 15 минут на фуру;

потери — 0,2 фуры;

зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.

Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.

Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:

— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?

— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.

*идет в отдел продаж*

— Ребята, а где продажи?

— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?

*идет к маркетологу*

— Дорогой, а где лиды? 

— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов что ли не способы обработать?

*идет в отдел продаж*

….

*идет к маркетологу*

….

*уходит плакать к психотерапевту*

Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.

Как внедрить ЦФО: разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:

  1. Разобраться со структурой компании. Если в компании все отвечают за всё, то на самом деле никто ни за что не отвечает. Поэтому сначала нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.
  2. Определить ключевые показатели для каждого ЦФО. Выручка для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржа для коммерческого директора. Показатели нужно собрать в план и сравнить с фактическими в конце месяца, а потом скорректировать план на следующий месяц.

    Первые несколько раз планы будут не очень точными, но с каждым разом будут становиться точнее.
  1. Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план: вы должны сделать два миллиона, будет непонятно, как его сделать. Нужно детализировать: продать столько-то штук такого-то товара по икс рублей. Чтобы люди понимали, как увеличивать выручку и что план взят не с потолка.
  2. Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться новой ответственности: какие-то показатели, нормы, планирование. Нормально же работали, что началось? Пусть бухгалтер вам считает. И здесь важно не давать слабину. Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность, будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы. 

Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

Оцените статью:
Опубликовано: 01.06.21 Просмотров: 386
Подписаться на статьи
Телеграм канал

Самые интересные

18 марта 2021
354

Как мы сохраняем конфиденциальность при работе с финучетом

Финдиректор — это безопасно

3 мин.
Читать статью
20 августа 2019
6 497

Почему просто считать деньги — опасно

И какие отчеты нужно вести помимо ДДС

3 мин.
Читать статью
18 июля 2019
3 990

Если в бизнесе соблюдаются эти 2 условия, ему выгоднее покупать с НДС

Как НДС уменьшает расходы

3 мин.
Читать статью
28 мая 2021
454

Как перестать бояться и зевать из-за ебитды и баланса, а потом полюбить финансы бизнеса

Чтобы не впадать в ступор при виде табличек и получать удовольствие от финансового учета

5 мин.
Читать статью
19 июля 2019
9 942

Учет движения денежных средств — организация процесса в 6 шагов

Что делать, чтобы считать деньги к 5 числу каждого месяца

4 мин.
Читать статью
11 июля 2019
2 391

3 полезнейших показателя из балансового отчета

3 показателя, которые многое расскажут о вашей компании

3 мин.
Читать статью