Екатерина Бутримова
Екатерина Бутримова
финансовый директор

Наш клиент оптом продает крупногабаритную технику. У него большие обороты и налаженная система продаж: закупает товар с отсрочкой платежа в 30 дней и сразу продает. В течение месяца получает деньги от покупателя и расплачивается с поставщиком.

На практике что-то пошло не так: в компании начались кассовые разрывы. Автор статьи Екатерина Бутримова заподозрила, что дело в просроченной дебиторке — и оказалась права. Катя расскажет, откуда взялись проблемы с «дебиторкой», при чем тут неправильная мотивация команды и вышла ли в итоге компания из кассовых разрывов.

Как накопилось 10 миллионов «дебиторки»

Когда собственник рассказал о кассовых разрывах, я удивилась: по логике таких проблем у компании быть не может. Все работает, как часы. Собственник берет товар у поставщика, затем отгружает его покупателю, получает деньги и расплачивается с поставщиком. Более того, товар продается крупными партиями. Не бывает такого, что какая-то часть товара простаивает на складе месяцами.

Мы с собственником стали вместе искать разгадку. Я спросила: «А как у вас отношения с покупателями? Они вовремя платят?» Выяснилось, что действительно кто-то из покупателей вовремя не расплачивается, но кто и на сколько задерживает оплату, известно не было — собственнику казалось, что таких клиентов у компании не много.

Мы с клиентом решили попросить менеджеров собрать информацию о задержках с оплатой. И тут нас ждал сюрприз. 

Выяснилось, что дебиторская задолженность у компании огромная. В общей сложности покупатели не доплатили собственнику 10 миллионов рублей. 70% от 10 миллионов рублей — просроченная дебиторка. Мы с собственником переглянулись: понятно, откуда у компании кассовые разрывы. 

Теперь нужно было понять, как исправить ситуацию. И мы нашли решение.

Что делать с дебиторкой и кто виноват

Нашей задачей было снизить процент просроченной дебиторки до 40%. Чтобы это сделать, пришлось изменить подход к управлению командой. В компании собственника менеджеры по продажам получали процент с продаж.

Это обычная практика, но здесь был один нюанс: бонус начислялся сотрудникам в момент отгрузки товара. То есть, до того, как клиент за этот товар расплатится.

В итоге менеджеры не были мотивированы отслеживать, кто из клиентов заплатил, а кто нет. Я поняла: чтобы решить проблему просроченной дебиторки, нужно объяснить менеджерам, что входит в их обязанности. Они должны не только продавать товар, но и следить за тем, чтобы деньги за него приходили на счет компании.

Я предложила разбить процент от продажи на два транша. Раньше менеджер по продажам получал 10% от суммы товара в момент отгрузки. А теперь он получает 5% после отгрузки и еще 5% — после оплаты.

Как решилась проблема с просроченными платежами

Собственник опасался, что его команда будет недовольна из-за изменений, и менеджеры начнут массово увольняться. Я не стала скрывать, что это действительно распространенная ситуация.

Я сама однажды работала в крупной компании, в которой 30% менеджеров ушли после изменений системы мотивации. Поэтому мне было важно проговорить с собственником существующие риски.

Я сказала собственнику: «Речь идет о ваших деньгах и о стабильности вашего бизнеса. Если вы хотите избавиться от кассовых разрывов, вам нужно поговорить с сотрудниками и объяснить, в чем состоят прямые обязанности менеджера. Сотрудник должен не просто продать товар, но и проследить, чтобы деньги за него пришли на счет компании. Если менеджер откажется исполнять свои прямые обязанности и уволится, может, вам и не нужен такой сотрудник?»

Собственник в итоге принял решение пойти на разговор с сотрудниками. Они не были довольны, как мы и предполагали, но в итоге приняли новые правила игры. За три месяца мы снизили просроченную «дебиторку» до 40%, как и планировали. Теперь наша цель — 20% «просрочки» по дебиторской задолженности.

Существенные кассовые разрывы собственника больше не беспокоят. Если вдруг клиент затягивает с оплатой, менеджеры сразу напоминают ему о необходимости заплатить. Ситуацию в компании больше не пускают на самотек. 

Финансовый директор для малого бизнеса

Профессиональный финдиректор «Нескучных финансов» возьмет на себя управление финансами вашей компании. Он будет регулярно предоставлять цифры, чтобы вы принимали на их основе управленческие решения. 

Что делает финансовый директор:
— Внедряет все необходимые управленческие отчеты
— Обеспечивает ежемесячный сбор цифр по компании
— Анализирует показатели и находит точки роста чистой прибыли
— Планирует финансовый результат и ведет бюджеты
— Рассчитывает финансовую целесообразность новых идей

Работаем удаленно с компаниями со всего мира. Услуга подходит компаниям с выручкой от 3 млн ₽ в месяц.
Чтобы получить скидку 5% на первый месяц сопровождения, позвоните по телефону 8 800 551 85 81 и назовите промокод ГАЗЕТА.

Подробнее об услуге
Подробнее об услуге
28 ноября
2 470