Давайте разберем по факту, из каких шагов состоит финансовое планирование. Этот урок поможет взглянуть на весь курс «Планерка» целиком. Только не думайте, что этого урока хватит, чтобы все осознать.

Предисловие

Финансовое планирование — это стратегия компании в цифрах. Хотите вы вырасти по прибыли в 2 раза, и даже знаете, что можно для этого сделать — это понимание на уровне слов. А финансовое планирование — это понимание на уровне цифр: какую выручку надо сделать, какая воронка продаж, конверсия, расходы. 

Цель этого урока — придать вам еще больше храбрости. Вы узнаете о каждом шаге планирования и убедитесь, что это не так сложно. Не надо собирать бюджетный комитет, нанимать финансового директора, внедрять контроллинг по статьям. Все это туфта. Финпланирование — это два пальца.

Шаг 1. Фиксируем факт 

Чтобы поставить достижимую цель, узнаем, на что способен наш бизнес. Посмотрим правде в глаза и твердо решим, что вырасти с 50 тысяч в месяц до миллиона — не наша ближайшая перспектива. У нас тут не Бизнес Молодость.

Оцифровываем активы. Смотрим, что у нас есть такое, что приносит деньги или что можно обменять на деньги. Перечисляем и напротив каждого ставим цену:

— Рабочие компьютеры: 100 000 ₽

— Офисная мебель: 50 000 ₽

— Сколько нам должны (дебиторка): 150 000 ₽

— Товар на складе: 200 000 ₽

Сумма: 500 000 ₽

Отнимите от этой суммы, сколько и кому вы должны (денег, услуг или товаров). Получится сумма прибыли, которую вы наработали до сегодняшнего момента:

500 000 − 120 000 (отгрузить товара) − 50 000 (занимали) = 330 000 ₽

Смотрим, сколько зарабатываете. Напишите, сколько по факту в среднем вам приносит бизнес. Или — сколько прибыли вы можете вытаскивать без вреда компании. Например, 150 000 ₽.

В результате этого шага вы должны видеть, что у вас есть, и сколько вы зарабатываете:

— активов: 500 000 ₽
— долгов: 170 000 ₽
— средний заработок: 150 000 ₽

Шаг 2. Ставим цели

Теперь, когда мы знаем, на что способны вы и ваш бизнес, пора ставить цели. Цели помогут четко определить, куда идет компания, и на основе этого выстроить план. Советуем ставить цели как в бизнесе, так и личные. Первые делают компанию круче, вторые — мотивируют вас хорошо работать.

Выгружаем хотелки. Составьте список того, чего хотите достичь. Закупить станки, продать 100 франшиз, открыть филиал в другом городе, увеличить прибыль в 2 раза, найти помощника. И личные: купить квартиру, машину, кольцо от Тиффани.

Когда будете делать список, можете опираться на то, сколько прибыли фактически делает компания. Но пока сильно себя не ограничивайте. Обрезать хотелки будем в следующем шаге.

Цели можно ставить долгосрочные и быстрые. Например, купить автомобиль — цель на полгода или год в зависимости от заработка, а покупка кофемашины в офис — на месяц. 

В результате, у вас должен получиться список хотелок с финальной суммой и примерным сроком достижения.

— Купить фрезер с ЧПУ: 150 000 ₽

— Субару Форестер: 2 000 000 ₽

— Открыть новый филиал: 2 500 000 ₽

— Купить собственный офис: 5 000 000 ₽

Сумма: 9 650 000 ₽ 

Сумма, которая получится — это прибыль, которую должна будет сделать компания.

Шаг 3. Составляем финмодель

А теперь самое интересное — составляем финансовую модель, которая скажет хотелкам да или нет. В финмодели будет видно, сможет ли бизнес в текущей ситуации сгенерировать столько прибыли, чтобы закрыть все поставленные цели.

Выше головы не прыгнешь
У каждого бизнеса своя неповторимая модель. У этой модели есть объективные ограничения по выручке и прибыли. Внутри бизнеса эти границы зависят, например, от возможностей производства и количества сотрудников. Снаружи — это средняя стоимость вашего продукта на рынке, конкуренция, экономическая ситуация в стране, и так далее.

Факторов много, но суть в том, что бизнес сможет принести вам не бесконечное количество денег, а столько, сколько позволит модель бизнеса.

Как составляем. Делаем воронку продаж, планируем выручку, расходы, финансовую и инвестиционную деятельность, закупки, налоги и другие блоки бизнеса. 

Не переживайте, составлению финансовой модели мы посвятим несколько уроков с примерами и видеоинструкциями. Будет классно.

Что покажет финмодель:

1. Точку безубыточности. Это минимальная выручка, ниже которой нельзя опускаться, иначе трындец.

2. Максимальную прибыль и выручку.

3. Расходы, которые понесет компания в процессе работы и достижения целей.

4. Ресурсы: сколько понадобится людей, денег, запасов на складе.

Но самое главное — выясним, позволит ли модель бизнеса при текущих результатах и ресурсах прийти к нашим целям. Выясняем, адекватны ли хотелки, убираем лишнее, оставляем важное и корректируем список целей.

Будьте готовы разочароваться. Один наш клиент, владелец транспортной компании, хотел вытащить из бизнеса за год 18 миллионов рублей. А когда мы составили финмодель, оказалось, что тогда нужно увеличить продажи в 2 раза. Но на тот момент ни компания, ни рынок не могли этого позволить. Иллюзия разбилась о факты.

Тем, кто ни разу не видел финмодель, предлагаем скачать ее у нас на сайте. Там есть примеры по медклинике, производству косметики и магазину товаров для животных.

Шаг 4. Планируем три сценария

Когда цель окончательно поставлена, определим варианты развития событий. Это поможет понять, каких показателей по заказам, расходам и выручке мы будем придерживаться. Поймем, какой план минимум и план максимум будем делать. Потом будет проще оценивать результат.

СТАВИМ 3 ВАРИАНТА ЦЕЛЕЙ ПО ПРИБЫЛИ

Минимум. Это нижняя граница результата. Ниже нее сложно будет опуститься, и на нее мы ориентироваться не будем, но бывает всякое. Собака (не дай бог) съест ежедневник с паролями или японцы изобретут заменитель вашего продукта дешевле и круче в 10 раз. Скорее всего, ничего такого не произойдет.

Норма. Это зона вашего ближайшего развития. То есть такая прибыль, которую вы еще не делали, но стоит сделать 1, 2, 3 действия, и все случится. 

Максимум. Это зона удачи. Вдруг повезет, и один клиент расскажет о нас своим друзьям-миллионерам, а они, вдруг, возьмут, да и скупят у нас весь товар на складе. Без шуток, такое иногда бывает. Но ориентироваться мы, все же, будем на нормальный сценарий.

В результате — у нас есть финансовая модель и 3 сценария развития событий. При этом мы примерно понимаем, что нужно делать, и какие цифры нужно держать по ключевым показателям: затраты, средний чек, стоимость заявки, себестоимость продукции, конверсия сайта, сумма постоянных расходов и так далее. План нарисовали.

Самое главное, мы определим, какой показатель сильнее остальных влияет на рост прибыли. В торговле это — маржинальность, там-то — то-то.

Шаг 5. Составляем бюджет

План — это хорошо, но чтобы он сбылся, не достаточно написать его на листочке, сжечь, кинуть в шампанское и выпить под бой курантов. (Красиво сказал)

Чтобы план сбылся, нужно составить бюджет. Это тот же план, но теперь к нему привязываются ответственные люди, сроки и критерии оценки. Бюджет — это закон, за нарушения которого виновный получит люлей. А поскольку никто их получать не любит — бюджет часто сбывается.

Как делается бюджет. Собираем руководителей направлений, с каждым из них планируем задачи, которые приведут к цели. Считаем затраты, планируем закупки, составляем бюджет по продажам. Сводим все цифры в наши любимые 3 отчета: ДДС, ОПиУ и баланс. Назначаем ответственных за исполнение каждого бюджета, фиксируем сроки.

В результате — продуманная пошаговая инструкция «Что, кому и когда делать». Дальше все банально — берете и делаете.

Шаг 6. Проводим план-фактный анализ

Работа началась. Каждый участник работы движется к поставленной цели по своему направлению. Кто-то работает быстрее, кто-то медленнее, и, чтобы все запланированные задачи сдались в срок, нужно время от времени сверять часы.

В этом представлении вы — дирижер. Вы следите, чтобы оркестр не сбивался с темпа, и каждый участник играл свою партию. Без дирижера в оркестре быстро наступает хаос. Вроде бы начали в одно время, а к концу произведения все играют невпопад. (Хорошая метафора)

План-фактный анализ помогает ответить на вопрос: идем ли мы к цели, и по какому сценарию развиваются события.

В действиях. Раз в месяц проводим пятичасовой план-факт. Собираем команду, смотрим на план, который мы поставили, и сравниваем с фактом, которого достигли. Раз в неделю можно проводить мини-планерки. Но не чаще, а то это всех задолбает.

План и факт всегда отличаются, либо в большую, либо в меньшую сторону. Наша задача — взять и скорректироваться. Если чувствуем, что такой план нереально сделать — правим в меньшую сторону. А если задачи дались легко и даже с запасом — не стесняемся нагрузить сотрудников задачами (себя в том числе). Ничего страшного, в следующем месяце снова сядете и проведете корректировку. 


Пример. Планировали сделать миллион выручки, а получилось 800 тысяч. Смотрим, почему так получилось. Оказывается, заявки были, а вот обрабатывали их на 2% хуже, чем планировалось. Кто ответственный? Леша — руководитель продаж. Поговорили, Леша вспомнил, что 3 дня не могли обработать заявки из-за проблем с телефонией → перешли на другого оператора → заявки больше не теряются. Работаем дальше.

Кстати, если ответственный, которого вы назначили, уже который месяц факапит задачи без уважительной причины — пора искать замену. Иначе этот товарищ постепенно собьет весь настрой вашей бойкой команды. Бюджет не только помогает двигаться к целям, но и вычислять лодырей.

20 декабря
788