Руслан Царев
Руслан Царев
Поговорил с Павлом

На интенсив Павел пришел, чтобы разобраться с прибылью бизнеса и нащупать точки роста. К сентябрю он собрал весь комплект отчетности. С ее помощью выявил убыточный магазин, поменял систему оплаты труда менеджера, начал снижать кредитную нагрузку и отказался от покупки нового автомобиля.

Принял первые решения прямо на интенсиве

Павел пришел на интенсив за ответами на вопросы, сколько зарабатывает бизнес в целом, насколько эффективны отдельные направления, сколько денег ему можно безболезненно изымать из прибыли и куда двигаться дальше.

Прямо во время интенсива Павел собрал первый отчет о движении денежных средств (ДДС) и назначил себе зарплату как директору компании. А к сентябрю планировал собрать и проанализировать весь комплект отчетности: ДДС, отчет о прибылях и убытках (ОПИУ) и Баланс.

Что сделал Павел на интенсиве и сразу после него? Почитать »

Выявил убыточный магазин

Когда Павел собрал ОПИУ и наладил раздельный учет по магазинам, выявил лидера по выручке и прибыли и аутсайдера. Магазин-аутсайдер в июле сработал в убыток. В августе принес прибыль, но лишь 2 000 рублей.

2 000

рублей — прибыль магазина-аутсайдера за август

«Еще посмотрю динамику в сентябре, — говорит Павел. — Но уже вижу — придется закрыть. Но два других магазина прибыльны по итогам тех двух месяцев, что считаю».

Июль у Павла получился убыточным для всего бизнеса. Но это не стало для него сюрпризом. А уже август он закрыл с прибылью. Одна из причин — стал сокращать издержки.

«Отчетность показала мне дыры в тратах, которые можно заделать и увеличить прибыль», — поясняет Павел.

Поменял систему оплаты труда менеджера

Одной из дыр в затратах оказалась система оплаты труда менеджера, которую Павел решил поменять. Раньше переменная часть зарплаты менеджера составляла 5% от выручки. В августе менеджер две недели был в отпуске. Но получил процент от выручки, которую бизнес Павла сделал и за время, пока менеджер отдыхал.

«Мысль, что зарплата не должна зависеть от выручки и расти пропорционально ей, я тоже почерпнул на интенсиве, — рассказывает Павел. — Да, когда выручка растет, у менеджера становится больше работы. Но ведь рост выручки не его заслуга. Он в любом случае должен работать 8 часов в день 5 дней в неделю, а не тупить в телефон в офисе. Это результат работы директолога, маркетолога, следствие узнаваемости бренда. Получать деньги за результат должны те, кто его обеспечивает».

Теперь вместо процента от выручки менеджер будет получать премию, на которую влияют несколько факторов:

  • скорость обработки заявок и выполнения задач в ЦРМ — должна как минимум не снижаться;
  • скорость ответа на телефонные звонки и сообщения в соцсетях;
  • отсутствие опозданий на работу и увеличений перерыва;
  • дополнительные продажи;
  • отсутствие недостач при инвентаризации на складе;
  • чистая прибыль.

​«Три года назад я начинал с оффлайн-магазина, где оклад менеджера был 12 тысяч рублей — рыночный уровень для нашего города, — вспоминает Павел. — Когда через год открыл интернет-магазин, добавил ему 5% от выручки. Пока бизнес рос, а расходов было немного, меня это устраивало. Сейчас бизнес растет, но и расходов стало больше. В августе у меня выручка выросла в 1,8 раза по сравнению с прошлым годом. Получается, я и зарплату менеджеру должен увеличить вдвое? Он зарабатывает в среднем 40-45 тысяч рублей в месяц — огромные для Орла деньги. При этом не без нареканий по качеству работы и дисциплине. Поэтому решили — или он за свою зарплату работает как положено, или я его уволю, и на его место выстроится очередь согласных на 25 тысяч рублей в месяц».

1,8

раза по сравнению с прошлым годом — рост выручки бизнеса Павла в августе

Попал в кассовый разрыв → собрал баланс

В начале сентября Павел собрал Управленческий баланс. Павел и так планировал это сделать как раз к осени. Но дополнительным стимулом к этому стал кассовый разрыв, в который попала компания.

Кассовый разрыв — ситуация, когда бизнес прибыльный, но денег на текущие расходы нет.

Читать про кассовый разрыв »

«Когда собрал баланс, понял причину кассового разрыва, — говорит Павел. — Начался сезон, мы закупили и отгрузили очень много товара, часть уже и доставили. Но деньги за него до меня пока не дошли. Такой дебиторки у нас получилось 600 тысяч рублей».

Дебиторка (дебиторская задолженность) — всё, что должны бизнесу.

Читать про дебиторку »

Ситуацию усугубил банк, который в аккурат накануне уменьшил лимит овердрафта. Поэтому Павлу пришлось занять сумму, которой недоставало для покрытия разрыва.

«Но это всего лишь мелкие трудности по сравнению с прибылью, которую я получу с отгруженного товара, — считает Павел. — А свою прибыль я теперь знаю точно».

Начал уменьшать закредитованность бизнеса

Баланс показал Павлу, насколько закредитован его бизнес. Доля собственных средств в нем — 30%. Остальное — заемные.

70%

доля заемных средств в бизнесе Павла, согласно Балансу

«Летом мне пришлось перекредитоваться, чтобы выйти из кассового разрыва, — говорит Павел. — Весной я купил квартиру и вытащил на это из бизнеса, как теперь понимаю, больше денег, чем мог позволить. Денег в кассе было много, вот и решил — хватит на всё. А летом пошел сезонный спад. Ведь основной спрос на наш товар во время учебного года, пока идут занятия в секциях. И денег стало не хватать. Я предполагал, что дело в этом, еще до интенсива. А теперь знаю точно».

Теперь цель Павла — снизить закредитованность бизнеса. Не брать пока новых кредитов, кроме крайних случаев, как с кассовым разрывом в начале сентября.

«Зарплату я за все годы, что занимаюсь бизнесом, не задерживал ни разу, — говорит Павел. — Намерен и дальше продолжать в том же духе. А кредиты я не считаю злом и не намерен отказываться от них совсем. Но всё хорошо в меру».

Решил повременить с новым магазином

До интенсива Павел планировал открыть новый большой магазин. Но понял — спешить не стоит. На это требуется слишком большой кредит, а закредитованность Павел и так считает высокой.

«Решил сперва навести порядок в том, что есть, а уж потом браться за новые направления и развивать их за счет чистой прибыли, — поясняет Павел. — Александр Афанасьев правильно говорит: пока нет порядка в финансах, масштабировать бизнес — это только клонировать бардак».

Отказался от новой машины

После интенсива Павел четко разделяет свои личные деньги и деньги бизнеса. Стал фиксировать все суммы, которые изымает из прибыли на свои нужды.

В этом году Павел планировал поменять автомобиль. Но решил повременить. Слишком велик риск загнать себя в яму.

«Результатами я доволен как слон, — подытоживает Павел. — Я получил четкое понимание своего бизнеса, основанное не на деньгах на счетах, а на том, сколько реально я зарабатываю».

Интенсив по финансам

Видеокурс, о том, как внедрить систему финучета и построить стабильную прибыльную компанию.

Что будет на этом видеокурсе:
— Как правильно считать прибыль и не допускать кассовых разрывов
— Какие отчеты нужно вести предпринимателю и как использовать их для принятия решений
— Составите первые версии ДДС, ОПиУ, Баланса
— Шаблоны таблиц
— Пошаговый алгоритм, как навести порядок в финансах

Интенсив по финансам подходит для компаний возрастом 2+ лет и с выручкой 1+ млн ₽ в месяц.

Подробнее об Интенсиве »
Подробнее об Интенсиве »
21 июля
169