🔥 Как мы вычислили снабженца-вора, который стоил компании 9,9 млн рублей в месяц

Елена Зеленова
Елена Зеленова
финдиректор НФ
Светлана Дучак
Светлана Дучак
редактор

Однажды собственники строительной компании, назовем ее «Эрон-дом-дом», пришли к нам за управленческим учетом. Я собрала для них отчет о прибылях и убытках, и увидела, что маржинальность компании всего 19%, хотя у других подобных компаний этот показатель варьируется от 25 до 40%.

Начала копать глубже, и выяснила, что снабженец компании закупает материалы по цене выше рынка, собственникам говорит, что это цены с огромной скидкой, а разницу кладет себе в карман. В статье расскажу, как именно обнаружила воровство, и что делать собственникам, чтобы вовремя вычислить снабженца-жулика.

Вычислили снабженца-вора по ОПиУ и анализу цен

Когда «Эрон-дом-дом» пришел к Нескучным, мы начали работу со стандартных отчетов, в том числе отчета о прибылях и убытках (ОПиУ). Я собрала ОПиУ, и увидела, что рентабельность компании по марже всего 19%, хотя у подобных компаний на том же рынке рентабельность обычно выше — 25-40%.

Даже если смотреть по нижней границе маржинальности других компаний, «Эрон-дом-дом» показывал результат на 6% меньше. Кажется, тут что-то не так.

До Нескучных компания не собирала ОПиУ и не знала свою маржинальность. Шаблон ОПиУ

Маржинальность ниже рынка  — это симптом одной из двух проблем, а, может, и двух одновременно:

в компании неверное ценообразование: продажная цена сильно занижена; 

расходы слишком завышены.

Мне такой симптом не понравился, поэтому начала копать дальше. Первое, что я обнаружила — это слишком высокие расходы. На материалы компания тратила 69% выручки и 85% всех переменных расходов. И вот эти завышенные расходы толкали её в убытки.

При этом собственники утверждали, что с расходами на материалы у них всё нормально: строительство типовое, материалы они заказывают у одного поставщика крупными партиями, поэтому получают огромные скидки. 

Но ОПиУ показывал другую картину, и я стала разбираться дальше. 

Собственники доверяли снабженцу, как самим себе. Чем он и пользовался

Собственники «Эрон-дом-дома» доверяли снабженцу и никак не контролировали его работу. А он уверял их, что закупает материалы с огромной скидкой. Собственники верили ему на слово и были довольны. 

Я же выбрала несколько материалов: бетонные смеси, кирпич, гипсокартон, и проверила, за сколько эти материалы продаются без скидок у других поставщиков. 

Оказалось, что «Эрон-дом-дом» закупала материалы по ценам на 20% выше среднерыночных. Условно, мешок смеси у всех поставщиков без скидки стоит 100 рублей, а у нашего поставщика со скидкой — 120 рублей. Хотя я понимала, что при таких объемах компания могла просить скидку минимум в 15%, и закупаться по 85 рублей.

Пользуясь доверием собственников, снабженец проворачивал такую схему (рассказываю на условных цифрах):

договорился с поставщиком, что будет закупать материалы по 85 рублей;

оплачивал со счета компании материалы по 120 рублей;

разницу между реальной и фиктивной ценой делил с поставщиком.

В итоге зарабатывали все: поставщик, менеджер поставщика, снабженец — и только сама компания работала в убыток.

Без ОПиУ никто не замечал убытков

Компания работала в убыток, но никто этого не замечал, поэтому даже не мог заподозрить снабженца в махинациях. Как же так получилось?

Дело в том, что компания не собирала ОПиУ, а собственники ориентировались на деньги в кассе: всё, что пришло на счет, считали выручкой, а всё, что ушло — расходами. Такой метод учета называется кассовым.

Компания регулярно получала авансы от новых клиентов, поэтому деньги на счете были всегда, и увидеть убытки не получалось. Но если бы в один чудесный день клиенты перестали нести «Эрон-дом-дому» деньги, реальное положение дел стало бы очевидным. 

А нужно было считать начисленным методом: подписали акт выполненных работ — признали выручку и расходы, посчитали прибыль. Тогда компания видела бы расходы и выручку по каждому объекту, и смогла бы вовремя заметить, что тратит на объект больше, чем за него заплатил клиент.

Подробнее о кассовом и начисленном методах я рассказывала в другом кейсе: «Думали, что заработали 12 млн — и вытащили половину на себя. А потом узнали, что на самом деле был убыток 10 млн. Как так?»

Лишь когда я собрала ОПиУ и вытащила маржинальность, стало понятно, что она ниже обычной для этой отрасли, и нужно анализировать цены и расходы компании. Кроме слишком высоких расходов на материалы, мы обнаружили раздутый штат, огромные рекламные бюджеты и необоснованно высокие оклады менеджеров по продажам. Всё вместе сделало компанию убыточной.

Если бы собственники год назад собрали ОПиУ, проанализировали каждую статью, они бы уже тогда могли вычислить снабженца-вора, оптимизировать расходы и избежать убытков. Но, увы.

Когда я провела анализ и объяснила, какую схему использует снабженец, собственники его сразу уволили. Они не стали устраивать скандала или разбираться, а просто наняли другого человека, который действительно закупается со скидкой в 15% и экономит деньги компании. 

Давайте посмотрим разницу в числах. В марте в компании еще работал старый снабженец, новый пришел в апреле, но контракты со скидками заключил позже, поэтому я взяла для сравнения март и май.

Со снабженцем-вором компания тратила на материалы 69% выручки и работала с рентабельностью по марже в 19%. С новым снабженцем на материалы уходит 50% выручки и компания показывает рентабельность по марже в 38%

Еще в марте и мае у компании был разный объем работ и, соответственно, расход материалов, поэтому сравнивать их напрямую по расходам некорректно. Но я хочу показать разницу именно в деньгах,  и вот что сделала: взяла объем работ за май, но посчитала расходы по ценам старого снабженца, а потом сравнила с показателями нового снабженца. При одинаковом объеме работ и расхода материалов, получила такие траты:

36 273 180 рублей — при старом снабженце;

26 284 913 рублей — при новом снабженце.

Выходит, новый снабженец экономит компании 9,9 млн рублей. Ну, или воровство старого обходилось в 9,9 млн рублей в месяц — выбирайте на свой вкус.

Сейчас мы работаем над оптимизацией остальных расходов, правильно считаем прибыль и выручку, и постепенно выводим компанию из убытков. 

Что делать, чтобы вычислить вора

У меня три совета, которые помогут вовремя вычислить вора в отделе снабжения или закупок. Если коротко, нужно проверять цены на материалы, отслеживать среднерыночные цены основных материалов и постоянно контролировать маржинальность. 

1. Проверять цены на материалы. Изначально проверить работу снабженца поможет мониторинг цен на материалы. Для этого берут 2–3 позиции, находят их цены в интернете, например, в каталогах крупных поставщиков типа «Петровича», и сравнивают со своими. Если цены ниже рынка, всё в порядке. Если же выше, что-то здесь не так, и надо проверять все позиции.

Например, если для розничных покупателей брусок стоит 154 рубля, а для покупателей с картой клуба — 148 рублей, то при правильно заключенном договоре и больших закупках можно добиться дополнительных скидок и покупать бруски еще дешевле

2. Отслеживать среднерыночные цены основных материалов. Наверняка, у профессиональных снабженцев есть хитрые способы отслеживать цены, но я расскажу о своём. Раз в месяц я от чужого имени, например с подставной почты, запрашиваю цены у поставщиков. Могу отправить заявку по почте с запросом прайса или позвонить с чужого номера и спросить: «Ребята, а вот эти бетонные смеси вы за сколько мне продадите?»

И здесь можно обнаружить, что дело не только в снабженце. Менеджеры поставщиков сами предлагают схемы: «А давай, напишем для твоего директора 120 рублей в договоре, а я у себя напишу 85 рублей, разницу распилим?» Не каждый сможет отказаться.

3. Постоянно контролировать маржинальность. В ОПиУ нужно анализировать маржинальность: растет или падает? на уровне рынка или ниже? Низкая маржинальность может быть симптомом завышенных расходов, а они — воровства снабженца.

Обычно предприниматели знают примерную маржинальность по отрасли: общаются с другими предпринимателями, проходят курсы, ходят в бизнес-клубы, и там узнают эту информацию. В конце концов можно загуглить среднестатистическую маржинальность по отрасли. 

И, конечно, нужно безжалостно увольнять снабженца, если он попался на воровстве. Каким бы хорошим человеком он ни казался и как бы ни клялся исправиться, второго шанса давать нельзя.

Как начать работать с нашим финдиректором

Это была история одного из наших клиентов — строительной компании. Но мы работаем с разным бизнесом: айти-компаниями, кофейнями, стоматологиями, производственниками, торговыми предприятиями и всеми остальными.

Со всеми компаниями финдиректор работает на аутсорсинге в онлайне, поэтому город не важен. 

Финдиректор наводит порядок в финансах бизнеса, внедряет отчеты и финансовое планирование, а иногда вычисляет сотрудников-воров, — в общем, делает всё, чтобы вместе с собственником увеличивать прибыль бизнеса.

Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, как он может помочь именно вашей компании. Для этого запишитесь к нам на онлайн-консультацию ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
Оцените статью:
8
9
Опубликовано: 07.07.21 Просмотров: 4 513
Подписаться на статьи
Телеграм канал

Самые интересные

05 июля 2019
6 092

Как нанять специалиста по финансам

Ответственного, порядочного и результативного

5 мин.
Читать статью
07 мая 2021
2 500

Мазь от кассовых разрывов: что такое платежный календарь и как им пользоваться

Планируем денежный поток

5 мин.
Читать статью
25 февраля 2021
12 485

Маржа и наценка: в чем разница

и почему считать надо именно маржу

4 мин.
Читать статью
16 октября 2020
793

Как мы нашли и обезвредили слабое место в продажах

Результат: дополнительная прибыль в кассе

4 мин.
Читать статью
11 сентября 2020
3 382

Руководство по ценообразованию для бизнеса

Как рассчитать справедливую цену товара

6 мин.
Читать статью
21 января 2021
624

Как навсегда отлепить деньги от обязательств и понять, что такое прибыль на самом деле

Глава из книги «Нескучные финансы. Как управлять бизнесом на основе цифр и не сойти с ума».

5 мин.
Читать статью