Руслан Царев
Руслан Царев
Изучил опыт Альфреда

В 1920 году руководство GM, устав от постоянных кассовых разрывов, начало формировать новую финансовую политику.

Кассовый разрыв — ситуация, когда бизнес прибыльный, но денег на текущие расходы не хватает.

В основу новой финансовой политики GM легли контроль по показателям и планирование. Эта система помогла не только забыть о бардаке в финансах, но и с минимальными потерями пережить Великую депрессию 1929 — 1939 годов. Спустя 40 лет эта система с рядом изменений определяла финансовую политику корпорации. В сторис рассказываем, что это за система.

Взяли кредит на $83 млн

Постоянный дефицит наличности у General Motors был и в конце 1910-х годов. Покрывать его приходилось за счет заемных средств. В 1920 году ситуация обострилась на фоне кризиса в американской экономике.

Кризис 1920 — 1921 годов в США

Осенью 1920 года экономический подъем в США, который начался после завершения Первой мировой войны в Европе, сменился спадом спроса на товары и услуги. Бизнес производил больше, чем потребители были в состоянии купить. Ведь покупательная способность большинства населения страны оставалась низкой.

Кризис перепроизводства начался осенью 1920 года. К апрелю 1921 года объемы производства в США сократились на 32%. А в машиностроении — вдвое. Основная масса автомобильных фабрик закрылась, многие ушли в собственность банков за долги.

Докризисных показателей американская экономика смогла достигнуть к концу 1922 года.

Чтобы залатать финансовые бреши, корпорации пришлось взять $83 млн в кредит. Вернуть эти деньги она смогла через два года, как раз благодаря тому, что навела порядок в финансах.

А вот Форд в аналогичной ситуации обошелся своими силами. В 1921 году ему грозил кассовый разрыв $38 млн. Но он нанял финдиректора, сократил офисных работников и административные издержки, уменьшил период оборачиваемости комплектующих и продал ненужные активы. И не только заплатил по всем счетам, но и высвободил еще $49,3 млн.

Читать эту статью »
Читать эту статью »

Одни купались в деньгах, другим их не хватало

К началу 1920-х годов GM состояла из сети обособленных подразделений, которые специализировались на выпусках разных автомобильных брендов: «Кадиллак», «Бьюик», «Шевроле», «Окленд» и другие. Подразделения пользовались максимальной автономией, в том числе и в плане финансов. У каждого были собственные счета, на которые шла выручка от реализации продукции. Следствием этого стал перекос: одни подразделения купались в деньгах, другим их постоянно не хватало. Вдобавок подразделения, у которых была свободная наличность, не спешили делиться ей с центральным аппаратом, который перераспределял эти деньги в пользу тех, кто в них нуждался.

Прижимистостью отличалось, в частности, руководство «Бьюика». Ежемесячные отчеты о его финансовых результатах приходили в головной офис с опозданием на один-два месяца. Казначей GM обычно прикидывал наугад, сколько у «Бьюика» должно быть денег и сколько он сможет выбить. Затем встречался с руководителем подразделения и в числе других вопросов, которые обсуждал, ставил и финансовый. А финансисты «Бьюика» всякий раз плакались на непомерные запросы и всячески норовили дать меньше.

«Бьюик Тауринг» выпуска 1920-х годов. Подразделение «Бьюик» в начале 1920-х годов было прибыльным, но не спешило делиться этой прибылью с головным офисом GM

Выделяли деньги бессистемно и зарывали в запасы

Когда головной офис GM получал запросы подразделений на нужды производства, обычным делом было выделить, сколько просят. Насколько оправданы такие аппетиты и соответствуют ли амбициозные производственные планы реальному объему продаж, никто не заморачивался. Итог — склады затоваривались, а живые деньги замораживались в нереализованную готовую продукцию и запасы сырья и комплектующих.

Как проверял счета Джон Рокфеллер

Первый в мире долларовый миллиардер Джон Рокфеллер был ярым противником бездумного подхода к финансам.

Еще в молодости, когда работал бухгалтером, Рокфеллер как-то зашел по делам к партнеру своего босса. И там увидел, как тому принесли счет на 100500 позиций, а он устало бросил этот счет бухгалтеру и велел оплатить.

«Так нельзя, — тут же подумал Рокфеллер. — Я бы поручил бухгалтеру проверить счет, а потом сказать мне, оплачивать или нет».

Читать эту статью »
Читать эту статью »

Забрали финансы под контроль головного офиса

Наводить порядок в финансах руководство GM начало с централизации денежных потоков. От практики, когда выручка от реализации автомобилей шла на счета подразделений, отказались. Деньги за каждый бренд по-прежнему поступали на отдельный счет, но права распоряжаться ими у подразделений больше не было. Все полномочия отошли головному офису. Для каждого счета установили минимальный и максимальный остаток. Если максимальный превышался, излишки тут же уходили в один из центральных банков США. Такая практика для крупных американских корпораций той поры была новшеством.

Раритетный «Окленд» от GM 1920-х годов выпуска

Деньги с одного счета корпорации на другой стали поступать быстрее, чем когда поступали со счета подразделения головному офису и только потом — другому подразделению.

Одновременно расширились возможности для заемного финансирования. В каждом банке, где у корпорации был счет, у нее появилась и кредитная линия. И всем этим теперь распоряжались не руководители подразделений, как прежде, а головной офис.

Финансисты головного офиса стали видеть, где и сколько денег у корпорации. Если какое-то подразделение в них нуждалось, запрашивало телеграфный перевод на требуемую сумму. Средства поступали в другие города и за границу максимум за три часа. Но вот решения, кому и сколько выделять, теперь принимались осмотрительнее.

Избавились от бардака на складах

Затоваривание складов Слоун называет худшей из всех критических проблем, с которыми столкнулась корпорация. В 1920 году GM закупила сырье и полуфабрикаты на $209 млн. А нужно было гораздо меньше — $150 млн по плану, а по факту еще меньше.

Первым шагом к порядку стал мораторий на новые закупки. Длился он до тех пор, пока специально созданный складской комитет не проанализировал склады каждого подразделения и не разобрался, что действительно нужно покупать, а что нет. Сделки, по которым уже поступили заказы поставщикам, пришлось отменить. Слоун пишет, что только один поставщик решил судиться. Чем закончился суд, не уточняет.

С сентября 1921 по июнь 1922 года объем запасов на складах GM более чем вдвое сократился. А оборачиваемость запасов — выросла. Ведь запасы теперь делались четко под нужды производства. И они сразу шли в дело, а не затоваривали склады, где прежде могли месяцами лежать мертвым грузом.

$59 млн

превышение плана закупок сырья и полуфабрикатов в General Motors за 1920 год

Объем складских запасов GM:
сентябрь 1920 года — $215 млн

июнь 1921 года — $ 94 млн

Начали планировать закупки, производство и продажи

Ключевым критерием обоснованности новых закупок стали краткосрочные планы подразделений. Следующим после моратория на закупки шагом стало их планирование на основе плана продаж. Управляющие подразделений предоставляли складскому комитету отчеты. В них говорилось, сколько они планируют продать продукции в ближайшие четыре месяца, сколько для этого должны ее произвести, и сколько для такого производства нужно денег на сырье и зарплату. На основе этих цифр складской комитет решал, сколько сырья и полуфабрикатов разрешить подразделению закупить на ближайший месяц.

Оборачиваемость складских запасов GM:
сентябрь 1920 года — 2

июнь 1921 года — более 4

Комплекс зданий General Motors в городе Андерсон, штат Индиана, США, 1950-1960-е годы

В мае 1921 года корпорация отказалась от ручного управления в сфере контроля закупок. Складской комитет упразднили, а полномочия по планированию закупок делегировали производственным подразделениям. Но в основе этого планирования по-прежнему лежали планы продаж на четыре месяца.

Планирование закупок — это полдела. Отдельной болью оставались запасы готовой продукции. Не зная, сколько сделанных ранее автомобилей не продано, составить корректный план по выпуску новых было невозможно.

Руководство GM расширило форму прогноза на четыре месяца. Добавило туда строки для вложений в производственные фонды, оборотного капитала, текущих обязательств по запасам и оценки продаж, производства и дохода. Эти прогнозы поступали Слоуну до 25 числа каждого месяца. А он консультировался с вице-президентом по финансам, утверждал их или корректировал.

Прогнозировать и планировать финансовый результат в корпорации пытались и прежде. Но занимались этим только финансисты без контакта с производством. А планы производства и продаж ставились от балды. Поэтому Слоун, хоть и считал эти прогнозы полезными, иллюзий относительно их точности не питал. А теперь они стали гораздо ближе к реальности — как раз благодаря информации, которая поступала с производства. К тому же раньше Слоун считал себя не вправе спрашивать с руководителей подразделений за невыполнение планов, которые спускались им сверху. А теперь производственники сами участвовали в планировании, и спрос с них был уже другой.

Планы на четыре месяца для корпорации были только началом. Но как руководство GM, наведя порядок в финансах, созрело к планированию на год и больше вперед и управлению бизнесом по KPI, мы, чтобы не утомлять вас обилием текста, расскажем уже в новом году.

Наведение полного порядка в финансах GM заняло около двух лет. Система, которая позволила окончательно одолеть бардак, заработала в полную силу в 1922 году. Сполна оправдала себя она уже через семь лет, когда в США началась Великая депрессия. В самом тяжелом для GM 1932 году спад производства составил 50% к уровню 1931 года и 72% — по сравнению с 1929. Но новый кризис не был таким шоком, как прежний, а GM сохранила положительный баланс, что тогда удалось не всем.

22 июля
212