Руслан Царев
Руслан Царев
Поговорил с Георгием

Георгий организует доставку крупных партий товара под заказ из Китая по всей России, оптом поставляет товары для маникюра и красоты. До недавнего времени развивал интернет-магазин рюкзаков, но временно приостановил его работу.

Раньше Георгий боялся взять лишние деньги из компании, не понимал, за счет чего развиваться дальше, и хотел сделать бизнес более прозрачным. А теперь он наладил учет и во всем разобрался. В результате свернул убыточное направление, уволил 7 неэффективных сотрудников, ввел новую систему мотивации и начал планировать прибыль.

Боялся брать деньги даже на развитие

«Деньги из прибыли, в том числе и на развитие, мы брали всегда с опаской — вдруг хватим лишку. — говорит Георгий. — Получалось — вроде бы деньги и есть, вроде бы на всё хватает. Но распоряжаться ими было боязно. Даже оставить на развитие, не говоря уж про взять себе, опасались — не потянем ли чересчур».

Не понимал, за счет чего расти

Георгий не только не знал, сколько оставлять на развитие, но и не понимал, есть ли у компании резервы для роста. А если есть — какие именно и где. Какие направления есть смысл развивать и усиливать, какие — нет? Открывать ли новые офисы, склады, представительства или достаточно тех, что есть? Может быть, есть смысл в новых направлениях? Ответов на эти и другие вопросы не было. А хотелось ясности.

Устранил косяки в отчетности

Сотрудничать с Нескучными Георгий начал с «Порядка в финансах». Сперва его вела Настя Доронина, затем — Сережа Ивченков.

«Мы и раньше вели отчеты о прибылях и убытках (ОПиУ) и о движении денежных средств (ДДС), — утверждает Георгий. — Но теперь я сам понимаю — они были кривые. Поэтому и не давали ответов, которые должны давать».

Сергей Ивченков
Сергей Ивченков
Финдир Нескучных
«ДДС в том или ином виде ведут все. Но сам по себе этот отчет ни о чем не говорит. Он работает только в сочетании со всем набором инструментов учета. А прибыль надо правильно считать, чтобы не было путаницы.

Георгий считал сделку закрытой, когда не только исполнил обязательства, но и получил деньги. А это неверно. Достаточно исполнения обязательств. Только при таком подходе прибыль посчитаете точно».

Сережа познакомил Георгия с Управленческим балансом, составил финмодель.

«Про баланс я раньше даже не слышал, — рассказывает Георгий. — И убедился, насколько это удобный и важный для меня инструмент. Специфика нашего бизнеса — огромная кредиторка, а я прежде ее не учитывал. Только от Сережи узнал ее размер».

Кредиторка, или кредиторская задолженность — все, что бизнес кому-либо должен.

«Мы получаем предоплату от клиента, на нее закупаем в Китае товар и финансируем доставку, — поясняет Георгий. — Кредиторка неизбежна, и это нормально. Мы же можем исполнить обязательства лишь по прошествии времени — когда доставим товар клиенту. Но знать свою кредиторку и иметь в виду надо. Баланс — инструмент, который сделал это возможным».

Начал планировать резерв для рисков

Благодаря учету бизнес Георгия стал прозрачнее. Он стал лучше представлять риски и начал страховаться от них денежным резервом.

«Мы делали такие резервы и раньше, но методом тыка, — вспоминает Георгий. — Сегодня сделали, завтра — нет. Теперь эта работа стала системной — планируем, сколько резервировать на каждый месяц».

Страховался от рисков наугад → делает это ежемесячно в плановом порядке

Свернул убыточное направление

Интернет-магазин рюкзаков Георгий свернул, когда учет показал результаты работы. Все три месяца, которые Георгий сидел на «Порядке в финансах», направление оставалось убыточным. Георгий предположил — финансовый результат и раньше был не лучше.

«Я решил: раз направление убыточное и способов улучшить ситуацию пока не вижу — лучше с ним повременю, сосредоточусь на прибыльных, — говорит Георгий. — Непроданные рюкзаки держу на складе. Это же не продукты — не испортятся».

Поменял систему мотивации продажников

Раньше в план менеджеров продаж засчитывались все закрытые сделки без учета маржинальности.

Прежде менеджеры продаж нагоняли себе до 150% плана за счет несложных, но низкомаржинальных заказов — например, с этим показателем на уровне 1,5%. Высокомаржинальными Георгий считает сделки с показателем от 15-20%.

«Я и без учета понимал — что-то тут не то, — говорит Георгий. — Быть такого не может, чтобы у всех по 150% плана каждый месяц. А толку от низкомаржинального заказа ноль и компании, и продажнику. Он ведь тоже с такой сделки имеет копейки».

В 10 раз

Георгий увеличил требования к маржинальности сделок, которые засчитываются в план продажникам

Теперь в план засчитываются только высокомаржинальные сделки. Продажники по-прежнему получают процент со всех продаж. Но для выполнения плана, а это отдельный показатель, влияющий на общий заработок сотрудника, низкомаржинальные уже не в счет.

Изменения системы мотивации коснулись не только рядовых продажников. Когда Георгий собрал финмодель, понял, как показатели отражаются на прибыли. И поменял систему оплаты всех, кто отвечает за конкретные KPI. Теперь их зарплата напрямую привязана к влияющим на прибыль показателям, на которые влияют они сами. 

7 сотрудников пришлось уволить. И не всем им пока удалось найти замену. KPI для новых руководителей Георгий разрабатывал уже на основе финмодели.

7

сотрудников уволил Георгий, когда менял систему мотивации на основе финмодели

«Поиграл с финмоделью — увидел, какая должна быть конверсия на всех этапах воронки продаж, какой должна быть база клиентов, чтобы иметь 10 млн рублей чистой прибыли в месяц по каждому направлению, — рассказывает Георгий. — Всё это пошло в KPI руководителю отдела продаж».

Задумался об автоматизации учета

Еще одним результатом сотрудничества с Нескучными стала первичная настройка панели приборов.

Панель приборов — большая таблица, из которой руководитель компании видит текущую ситуацию с ключевыми показателями, наиболее влияющими на прибыль.

Георгий хочет, чтобы данные отражались на панели приборов в автоматическом режиме. А не вбивались каждый раз вручную, как это приходится делать сейчас.

«Рассматриваю два варианта — автоматизировать процесс или нанять специалиста, который будет собирать отчетность вручную и делать первичный анализ данных, — говорит Георгий. — Но пока не решил, что выгоднее. Да и непонятно, насколько этот процесс подлежит автоматизации. Сейчас приходится собирать 30 разных отчетов, и поручить эту работу некому. Никто, кроме меня, в этом у нас не разберется. А самому каждый месяц тратить 2-3 дня рабочего времени на эту рутину не улыбается. В общем, проблема требует решения».

30

ежемесячных отчетов требует бизнес Георгия

Переходит к планированию результата

Георгий в конце августа намерен запланировать прибыль на сентябрь. А по итогам сентября — посмотреть, насколько этот план сойдется с фактом.

Финансовый директор для малого бизнеса

Постоянное сопровождение. Наведем порядок в финансах, соберем отчетность, проанализируем цифры и дадим информацию для принятия прибыльных управленческих решений.

Записаться на консультацию Это бесплатно
21 июля
494