Руслан Царев
Руслан Царев
Поговорил с Георгием

Георгий организует доставку крупных партий товара под заказ из Китая по всей России, оптом поставляет товары для маникюра и красоты. До недавнего времени развивал интернет-магазин рюкзаков, но временно приостановил его работу.

Раньше Георгий боялся взять лишние деньги из компании, не понимал, за счет чего развиваться дальше, и хотел сделать бизнес более прозрачным. А теперь он наладил учет и во всем разобрался. В результате свернул убыточное направление, уволил 7 неэффективных сотрудников, ввел новую систему мотивации и начал планировать прибыль.

Боялся брать деньги даже на развитие

«Деньги из прибыли, в том числе и на развитие, мы брали всегда с опаской — вдруг хватим лишку. — говорит Георгий. — Получалось — вроде бы деньги и есть, вроде бы на всё хватает. Но распоряжаться ими было боязно. Даже оставить на развитие, не говоря уж про взять себе, опасались — не потянем ли чересчур».

Не понимал, за счет чего расти

Георгий не только не знал, сколько оставлять на развитие, но и не понимал, есть ли у компании резервы для роста. А если есть — какие именно и где. Какие направления есть смысл развивать и усиливать, какие — нет? Открывать ли новые офисы, склады, представительства или достаточно тех, что есть? Может быть, есть смысл в новых направлениях? Ответов на эти и другие вопросы не было. А хотелось ясности.

Устранил косяки в отчетности

Сотрудничать с Нескучными Георгий начал с «Порядка в финансах». Сперва его вела Настя Доронина, затем — Сережа Ивченков.

«Мы и раньше вели отчеты о прибылях и убытках (ОПиУ) и о движении денежных средств (ДДС), — утверждает Георгий. — Но теперь я сам понимаю — они были кривые. Поэтому и не давали ответов, которые должны давать».

Сергей Ивченков
Сергей Ивченков
Финдир Нескучных
«ДДС в том или ином виде ведут все. Но сам по себе этот отчет ни о чем не говорит. Он работает только в сочетании со всем набором инструментов учета. А прибыль надо правильно считать, чтобы не было путаницы.

Георгий считал сделку закрытой, когда не только исполнил обязательства, но и получил деньги. А это неверно. Достаточно исполнения обязательств. Только при таком подходе прибыль посчитаете точно».

Сережа познакомил Георгия с Управленческим балансом, составил финмодель.

«Про баланс я раньше даже не слышал, — рассказывает Георгий. — И убедился, насколько это удобный и важный для меня инструмент. Специфика нашего бизнеса — огромная кредиторка, а я прежде ее не учитывал. Только от Сережи узнал ее размер».

Кредиторка, или кредиторская задолженность — все, что бизнес кому-либо должен.

«Мы получаем предоплату от клиента, на нее закупаем в Китае товар и финансируем доставку, — поясняет Георгий. — Кредиторка неизбежна, и это нормально. Мы же можем исполнить обязательства лишь по прошествии времени — когда доставим товар клиенту. Но знать свою кредиторку и иметь в виду надо. Баланс — инструмент, который сделал это возможным».

Начал планировать резерв для рисков

Благодаря учету бизнес Георгия стал прозрачнее. Он стал лучше представлять риски и начал страховаться от них денежным резервом.

«Мы делали такие резервы и раньше, но методом тыка, — вспоминает Георгий. — Сегодня сделали, завтра — нет. Теперь эта работа стала системной — планируем, сколько резервировать на каждый месяц».

Страховался от рисков наугад → делает это ежемесячно в плановом порядке

Свернул убыточное направление

Интернет-магазин рюкзаков Георгий свернул, когда учет показал результаты работы. Все три месяца, которые Георгий сидел на «Порядке в финансах», направление оставалось убыточным. Георгий предположил — финансовый результат и раньше был не лучше.

«Я решил: раз направление убыточное и способов улучшить ситуацию пока не вижу — лучше с ним повременю, сосредоточусь на прибыльных, — говорит Георгий. — Непроданные рюкзаки держу на складе. Это же не продукты — не испортятся».

Поменял систему мотивации продажников

Раньше в план менеджеров продаж засчитывались все закрытые сделки без учета маржинальности.

Прежде менеджеры продаж нагоняли себе до 150% плана за счет несложных, но низкомаржинальных заказов — например, с этим показателем на уровне 1,5%. Высокомаржинальными Георгий считает сделки с показателем от 15-20%.

«Я и без учета понимал — что-то тут не то, — говорит Георгий. — Быть такого не может, чтобы у всех по 150% плана каждый месяц. А толку от низкомаржинального заказа ноль и компании, и продажнику. Он ведь тоже с такой сделки имеет копейки».

В 10 раз

Георгий увеличил требования к маржинальности сделок, которые засчитываются в план продажникам

Теперь в план засчитываются только высокомаржинальные сделки. Продажники по-прежнему получают процент со всех продаж. Но для выполнения плана, а это отдельный показатель, влияющий на общий заработок сотрудника, низкомаржинальные уже не в счет.

Изменения системы мотивации коснулись не только рядовых продажников. Когда Георгий собрал финмодель, понял, как показатели отражаются на прибыли. И поменял систему оплаты всех, кто отвечает за конкретные KPI. Теперь их зарплата напрямую привязана к влияющим на прибыль показателям, на которые влияют они сами. 

7 сотрудников пришлось уволить. И не всем им пока удалось найти замену. KPI для новых руководителей Георгий разрабатывал уже на основе финмодели.

7

сотрудников уволил Георгий, когда менял систему мотивации на основе финмодели

«Поиграл с финмоделью — увидел, какая должна быть конверсия на всех этапах воронки продаж, какой должна быть база клиентов, чтобы иметь 10 млн рублей чистой прибыли в месяц по каждому направлению, — рассказывает Георгий. — Всё это пошло в KPI руководителю отдела продаж».

Задумался об автоматизации учета

Еще одним результатом сотрудничества с Нескучными стала первичная настройка панели приборов.

Панель приборов — большая таблица, из которой руководитель компании видит текущую ситуацию с ключевыми показателями, наиболее влияющими на прибыль.

Георгий хочет, чтобы данные отражались на панели приборов в автоматическом режиме. А не вбивались каждый раз вручную, как это приходится делать сейчас.

«Рассматриваю два варианта — автоматизировать процесс или нанять специалиста, который будет собирать отчетность вручную и делать первичный анализ данных, — говорит Георгий. — Но пока не решил, что выгоднее. Да и непонятно, насколько этот процесс подлежит автоматизации. Сейчас приходится собирать 30 разных отчетов, и поручить эту работу некому. Никто, кроме меня, в этом у нас не разберется. А самому каждый месяц тратить 2-3 дня рабочего времени на эту рутину не улыбается. В общем, проблема требует решения».

30

ежемесячных отчетов требует бизнес Георгия

Переходит к планированию результата

Георгий в конце августа намерен запланировать прибыль на сентябрь. А по итогам сентября — посмотреть, насколько этот план сойдется с фактом.

Финансовый директор для малого бизнеса

Профессиональный финдиректор «Нескучных финансов» возьмет на себя управление финансами вашей компании. Он будет регулярно предоставлять цифры, чтобы вы принимали на их основе управленческие решения. 

Что делает финансовый директор:
— Внедряет все необходимые управленческие отчеты
— Обеспечивает ежемесячный сбор цифр по компании
— Анализирует показатели и находит точки роста чистой прибыли
— Планирует финансовый результат и ведет бюджеты
— Рассчитывает финансовую целесообразность новых идей

Работаем удаленно с компаниями со всего мира. Услуга подходит компаниям с выручкой от 3 млн ₽ в месяц.

Чтобы получить скидку 5% на первый месяц сопровождения, позвоните по телефону 8 800 551 85 81 и назовите промокод ГАЗЕТА.

Подробнее об услуге »
Подробнее об услуге »
21 июля
54