Чем больше постоянных клиентов — тем больше убытков. Стоп, что?

Екатерина Рерих
Екатерина Рерих
Финансовый директор
Руслан Царев
Руслан Царев
Редактор

В 2017 году четверо предпринимателей основали в Москве небольшую транспортную компанию. У всех соучредителей были успешные бизнесы, часть прибыли которых они решили вложить в новый проект. Только вот новый бизнес не задался. Компания работала, но из месяца в месяц генерировала убытки, которые совладельцы покрывали из своего кармана. К апрелю 2020 года убытков накопилось на 35 миллионов рублей.

Сначала владельцы сократили расходы: перестали тратить по 500 тысяч рублей на обучение, сделали зарплаты в рынке (как раз начинался коронакризис, поэтому сотрудники отнеслись с пониманием). Это помогло сократить убыток в два раза, а в перспективе замаячила первая прибыль.

Но вместо прибыли получили локдаун, нерабочий период с сохранением зарплаты и просадку выручки в два раза.

Трудно сказать, как развивались бы события, не случись пандемия. Возможно, выйдя на прибыль, собственники бы на некоторое время расслабились и не стали копать глубже. Но когда вдвое просела выручка, стало очевидным  — только урезать расходы недостаточно, надо разбираться и с доходами.

Созрели на анализ тарифной политики

К апрелю 2020 года учредители урезали расходы компании, насколько это представлялось возможным. Поэтому встал вопрос — что можно сделать с доходами. Вариант повысить цены не рассматривался. Если станет дороже, чем у конкурентов, к тем клиенты и разбегутся. Так назрела потребность увеличить рентабельность по валовой прибыли.

Валовая прибыль — разница между выручкой и производственными расходами. Другими словами прибыль, рассчитанная без учета расходов на управление и коммерческий блок.

Повысить рентабельность по валовой прибыли нужно было в условиях, когда расходы урезать уже некуда, а просто поднять цену невозможно. Единственным местом, где был потенциал для повышения рентабельности, оставалась тарифная политика, особенно в части системы скидок.

Тарифная сетка до последнего была для управляющего священной коровой. Он не планировал трогать тарифы и скидки из боязни распугать клиентов, и находился в плену распространенной установки — чтобы больше зарабатывать, надо больше продавать, а чтобы больше продать надо больше скидок. Поэтому и боялся их трогать. Но в сложившихся условиях поняли — надо минимум посмотреть, что происходит в мире тарифов.

Проанализировали тарифы — поняли, где теряют деньги

Чтобы понять ситуацию с тарифами, мы использовали комплекс инструментов: ABC-анализ, RFM-анализ и финансовую модель.

ABC-анализ помог отсортировать 20% клиентов, которые приносили бизнесу 80% прибыли. В основе этого инструмента лежит принцип Парето «80/20». При АВС-анализе клиентов они группируются по выручке или прибыли, которые принесли бизнесу за период, и делятся на три группы: A, B, C. 

A — лидеры, те самые 20%, которые генерируют 80% выручки или прибыли, 
B — середнячки, 
C — аутсайдеры, на которых бизнес зарабатывает меньше всего.

RFM-анализ наглядно продемонстрировал, как часто каждый клиент делает заказы, как много заказывает и сколько бизнес на нем зарабатывает. Обычно RFM-анализ используется в маркетинге. Но в нашем случае совладельцы с его помощью получили дополнительные цифры, которые легли в основу последующих решений.

Составили финмодель. На нее, анализируя тарифы, смотрели под углом, какой процент загрузки транспорта обеспечит выход на прибыль при сохранении текущей тарифной сетки, а также какой тариф при какой загрузке экономически целесообразен.

Проанализировали всё и поняли: на постоянных клиентах, на которых должна зарабатывать основные деньги, компания их теряет. Причиной была система скидок.

Почему бизнес терял деньги из-за скидок

Когда компания только начинала работу, перед ней стояла задача привлечь клиентов. Рынок логистических услуг очень высококонкурентный. Игроков много, и все предлагают примерно одинаковый набор услуг. Поэтому основным инструментом, который привлекает заказчика, становится цена.

В компании изначально разрабатывали прайс-лист, ориентируясь на «среднюю температуру по больнице» — чуть дешевле, чем в среднем у конкурентов. В тарифную сетку изначально была заложена система скидок. Цена доставки 1 кг груза зависела от объема и частоты заказов: чем больше и чаще клиент возит, тем дешевле.

Скидки за объем и частоту заказов — это общепринятая практика, которой больше сотни лет. В конце 19 века первому в мире долларовому миллиардеру Джону Рокфеллеру перевозка нефти и продуктов из нее по железной дороге обходилась вдвое дешевле, чем конкурентам. Такую скидку себе Рокфеллер выбил, потому что возил нефть регулярно и целыми составами, которые отправлялись почти каждый день.

В дополнение к существующей системе скидок компания предлагала еще одну — для новых клиентов. Представим: тарифная сетка предусматривает «вилку» от 3 до 5 рублей за 1 кг груза. А новому клиенту предлагается еще 1 рубль скидки с каждого килограмма. Получается, для него цена уже от 2 до 4 рублей. Клиент из нового становится постоянным, а возить продолжает по цене для нового. Так получалось, потому что компания заключала с новым клиентом договор на несколько месяцев, который по истечении просто автоматически продлевался. На выходе клиент зачастую становился постоянным, возил часто и много, получал за это максимальную скидку. А плюсом к ней — скидку для нового клиента.  

В компании сложились две системы тарифов. Одна — номинальная, которая, как показал анализ, позволяла бы выйти в плюс даже в условиях коронакризиса. Но существовала и вторая — тарифы, по котором фактически возили груз бывшие некогда новыми клиенты, ставшие постоянными. Продемонстрируем, что получалось, в виде таблицы. Все цифры в ней не имеют отношения к реальному бизнесу, использованы только для наглядности.

Стандартный тарифТариф для нового клиента с учетом скидкиТариф для постоянного клиентаФактический тариф для постоянного клиента: скидка для постоянного клиента + скидка для новичка
5 рублей за 1 кг4 рубля за 1 кг3 рубля за 1 кг2 рубля за 1 кг

Пока владельцы не анализировали тарифы, не догадывались, что груз для львиной доли постоянных клиентов перевозят по расценкам ниже минимальной планки тарифной сетки. А когда увидели реальную картину, поняли — дальше так нельзя.

Как меняли тарифы

Когда собственники осознали, что надо менять тарифную политику, встал вопрос, как это лучше сделать, чтобы не разогнать клиентов. Решили действовать аккуратно. 

У договора с каждым клиентом был конечный срок действия. При очередном продлении это уже не происходило автоматически. Когда с очередным клиентом истекал срок договора, ему предлагалось перезаключить его на новых условиях. Только уже без скидки для новичка, которым клиент быть уже перестал.

Многие постоянные клиенты даже не заметили перемен. А с теми, кто заметил, получался примерно такой диалог:

А когда приходили новые клиенты, им уже озвучивали стандартный прайс с существующими скидками и условиями, на которых их можно получить: пока по 5 рублей килограмм, но если будете возить много и часто, для вас будет по три.

Так получилось, что номинальные тарифы остались прежними. А вот фактический тариф, по которому осуществлялись перевозки, в результате вырос на 12%.

Что в итоге

1. Увеличились минимальные тарифы, по которым компания фактически осуществляет перевозки.

2. Сократили убытки в шесть раз в сравнении с тем, что было на старте, а со временем бизнес смог работать без дотаций совладельцев.

3. Пережили коронакризис.

***

У клиента пока остаются и другие проблемы, которые мы помогаем решать. Но с тарифами мы уже разобрались.

Можем и ваши проблемы с финансами порешать — для этого у нас есть целая команда финансовых директоров на аутсорсе. Они наводят порядок в финансах, внедряют финучет и анализируют показатели вашего бизнеса, чтобы компания в итоге больше зарабатывала.

Финдиректор на аутсорсе
Наш специалист наведет порядок в финансах вашей компании и настроит управленческий учет. Работаем в онлайне с Россией и Европой.
Оцените статью:
Опубликовано: 13.04.21 Просмотров: 589
Подписаться на статьи
Телеграм канал

Самые интересные

25 сентября 2020
509

Как недошитые брюки чуть не оставили швейную фабрику без штанов

Как справиться с незавершенным производством и предотвратить его накопление в будущем?

4 мин.
Читать статью
30 июня 2021
1 884

Думали, что заработали 12 млн — и вытащили половину на себя. А потом узнали, что на самом деле был убыток 10 млн. Как так?

Строительная компания из центральной России в 2019 году внедрила программу, которая считала доходы, расходы и прибыль. Через год на основе данных из этой программы собственники заплатили себе дивиденды — половину от чистой прибыли, в деньгах — это 6 млн рублей. А потом пришли к нам и узнали, что никакой прибыли не было, зато есть убытки в 10 […]

4 мин.
Читать статью
20 апреля 2021
797

Крупняки, убытки и отсрочки: 9 ошибок строительных компаний в финансах

И как избежать этих ошибок, чтобы с деньгами в стройке всегда все было нормально

8 мин.
Читать статью
19 июля 2019
2 690

6 причин, почему внедрение финучета проваливается

Опыт финансового директора

5 мин.
Читать статью
01 марта 2021
47

Вы или вас: насколько ваша компания управляема?

< 1
Читать статью
30 сентября 2020
5 002

Руководство по импорту и экспорту товаров

Какие расходы придется понести и как отразить это в финучете

4 мин.
Читать статью