Илья Еремин
Илья Еремин
Главред

В бирюзовых организациях есть большая цель, которую еще называют эволюционной. И есть сотрудники, которые сами решают, какие задачи решать. У них нет начальников и строгих приказов сверху. Бирюзовая компания — это как семья с идеальным равноправием.

В этой статье я расскажу о главных принципах бирюзовых организаций и как они работают в реальности, о главной опасности такой системы и как ее избежать.

Признаки бирюзы в разной степени есть во «Вкусвилле», Valve, «Фабрике окон» и даже в балашихинском отделении Сбербанка. А еще в «Нескучных финансах».

Принципы бирюзовых организаций

Чтобы больше узнать о бирюзовых организациях и принципах, по которым они работают, прочитайте книгу «Открывая организации будущего». Я расскажу о самых главных и покажу на примерах, как они работают.

Все сотрудники понимают глобальную цель компании

Дизайнер и продавец в одной и той же компании ставят себе разные личные цели. Важно, чтобы они держали в голове и общую глобальную цель. Любое действие сотрудника должно так или иначе сводиться к этой цели.

Цель «Нескучных финансов» — чтобы у всех компаний малого бизнеса в России был финансовый директор, который помогает принимать решения на основе цифр.

Вот, как глобальная цель трансформируется в личные ↓

РольЗачем работает
Даниил Рыбников Организатор онлайн-мероприятия: прямых эфиров, мастер-классов Чтобы транслировать культуру эффективного использования управленческого учета на предпринимателей малого бизнеса
Катя БутримоваРаботает финансовым директором в четырех компанияхФормирует культуру эффективного использования управленческого учета в отдельных компаниях, делает эти компании прибыльными и целесообразными

Сотрудники сами принимают решения

Когда сотруднику в большой классической компании приходит в голову идея, начинается бюрократия. Нужно задокументировать идею, согласовать ее с менеджером, директором, директором директора, потом внести правки, снова согласовать и так далее.

Арсений Ашомко рассказывал, что Уралсиб два года согласовывал идею рекламной интеграции в игру «Счастливый фермер». Пока согласовывали, игру закрыли. 

Идеи из-за бюрократии теряют актуальность, а сотрудник потом сто раз подумает, прежде чем что-то предлагать. В бирюзовых организациях с этим проще: сотрудник может делать в рамках своей работы то, что считает нужным.

Сбербанк сделал бирюзовым отделение №115 в Балашихе. Рядовые сотрудники стали сами принимать решения, которых от них не требуют. Сотрудница этого офиса Екатерина Девидзе рассказала о том, как бирюзовые методы помогли спасти клиента от мошенника:

«К нам обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам, сотрудник должен был изменить кодовое слово, отдать документы и отпустить клиента. В бирюзовой организации сотруднику стало интересно и он задал вопрос. Оказалось, клиент продает товар и это кодовое слово нужно третьему лицу, то есть мошеннику. У сотрудника получилось предотвратить ситуацию, клиент остался очень доволен, открыл у нас дополнительные продукты».

Сотрудники несут ответственность за свои действия

Сотрудники не просто принимают решения, но и несут за них ответственность. Они должны осознавать, зачем делают ту или иную задачу, почему делают ее именно так.

Если решение ошибочное, то штрафов и взбучек не будет. Сотрудник должен понять, в чем была его ошибка и как больше не допускать подобных ситуаций. Это такая плата за свободу: с одной стороны, у тебя никто не висит над душой, но с другой — ответственности больше.

Один из результатов моей работы как главреда НФ — переходы со статей на страницы наших продуктов. Когда от нас ушел редактор Руслан Царев, выпускать прежнее количество статей мы уже не могли. Я решил перекинуть часть редакционного бюджета в пользу платного трафика. Теперь статей меньше, но их читает больше людей. 

Результат в виде переходов стал лучше прежнего. Но если бы получилось наоборот, это была бы моя ответственность. Пришлось бы думать, как выруливать ситуацию.

Сотрудники готовы постоянно развиваться

Принятие решений и ответственность за них невозможны без постоянного развития. Получаешь знания, применяешь, анализируешь и дальше по кругу.

Например, перед одним из наших финдиректоров, Сергеем Ивченковым, в свое время встала задача: сделать для клиента инструмент для подсчета рентабельности проектов. Среди регламентированных инструментов такого на тот момент не было. Сергей вполне мог бы развести руками и работать дальше.

А так как Сергей готов развиваться, он взял и соорудил калькулятор проектов. Теперь все финдиректора им пользуются. Серега красавчик.

Руководство должно доверять компетенции своих сотрудников

Бирюзовые принципы применяются в банке «Точка», и 20% управленцев не смогли работать в условиях такой независимости рядовых сотрудников.

Важно, чтобы руководители искренне верили, что сотрудники понимают цель компании, могут принимать решения, несут за них ответственность. Если топ-менеджер считает сотрудников глупыми охламонами, бирюзы не получится.

Умение делегировать в принципе очень полезное, а в бирюзовой организации становится чуть ли не решающим. Начальник должен позволить сотрудникам делать свою работу, а не спускать указания сверху, не желая их обсуждать.

Главная опасность бирюзовых организаций и как с ней бороться

Итак, вы построили образцово-показательную бирюзовую организацию — у вас теперь самоорганизующаяся команда профессионалов, мотивированных хорошо делать свое дело.

И вот вы подводите итоги года. Каждый сотрудник искренне доволен собой. Имейл-маркетолог детально сегментировал аудиторию. Видеограф снимает самую сочную картинку в истории сочных картинок. В отделе продаж выстроена идеальная система заботы о клиенте. А отдел контент-маркетинга ведет блог лучше, чем у «Тинькофф журнала».

А денег нет 🤷‍♂️

Поздравляю, ваша компания превратилась в кружок по интересам. Каждый здорово делает свою работу, а результата в виде чистой прибыли нет.

Это и есть главный риск бирюзовой организации. Понятие «работать хорошо» растяжимое, а результат один — чистая прибыль. Не всегда хорошая работа приводит к этому результату.

Способ избежать этой проблемы один: привязать работу каждого сотрудника к конкретным показателям, а конкретные показатели — к чистой прибыли.

Как привязать работу к показателям

Чтобы сотрудник понимал, как он влияет на чистую прибыль, бизнес нужно оцифровать — поставить цель по чистой прибыли и детализировать достижение этой цели. В результате, у вас появится список целевых показателей для каждой сферы бизнеса: закупок, маркетинга, продаж и так далее.


Без оцифровки

С оцифровкой

Маркетолог

Надо трафика побольше, наверное…

Нужно 1 500 посетителей в месяц с конверсией в заявку 3%

Руководитель производства

Цемент бы подешевле найти… Хотя в принципе пофиг

Себестоимость продукции не должна превышать 3 000 ₽ за единицу

Менеджер 
по продажам

Отсижу сегодня 8 часов на расслабоне, 
а потом на день рождения к Коляну!

В месяц мне нужно продавать на 750 000 ₽

У каждого сотрудника есть целевые показатели. И всю свою свободу принятия решений, ответственность и прочие признаки бирюзовой организации он реализует в рамках своих целевых показателей.

Руководитель контролирует, достигаются показатели или нет. Как они достигаются — это уже дело сотрудника. Не нужно спускать маркетологу четкие указания, что ему конкретно сделать, чтобы поднять конверсию. Он сам разберется.

Целевые показатели берутся не из головы, а на основе годового плана по чистой прибыли. Мы рекомендуем составлять финансовую модель — это таблица с оцифровкой бизнеса, в которой прописан четкий путь к цели. Финмодель подходит, чтобы раздать сотрудникам планы по показателям, спрогнозировать прибыль и оценить, сколько денег может приносить компания в принципе.

О финмодели сложно рассказывать, ее надо показывать. Это уже сделал Саша Афанасьев в видео — посмотрите, чтобы увидеть всю прелесть финансовой модели.

Интенсив по финансам

Видеокурс, о том, как внедрить систему финучета и построить стабильную прибыльную компанию.

Что будет на этом видеокурсе:
— Как правильно считать прибыль и не допускать кассовых разрывов
— Какие отчеты нужно вести предпринимателю и как использовать их для принятия решений
— Составите первые версии ДДС, ОПиУ, Баланса
— Шаблоны таблиц
— Пошаговый алгоритм, как навести порядок в финансах

Интенсив по финансам подходит для компаний возрастом 2+ лет и с выручкой 1+ млн ₽ в месяц. Чтобы получить скидку 5%, позвоните по телефону 8 800 551 85 81 и назовите промокод ГАЗЕТА.

Подробнее об Интенсиве »
Подробнее об Интенсиве »
26 июня
255