Илья Еремин
Илья Еремин
читал Друкера

Питер Друкер — признанный «отец» менеджмента, еще в середине прошлого века описавший, каким должен быть эффективный руководитель. Он написал 39 книг, консультировал топ-менеджеров General Motors, IBM и Красного Креста и многих других организаций. Держал планку и работал, даже когда ему было за 90.

И этот достопочтеннейший человек в этой статье расскажет целых десять легендарных баек! Но это не просто байки, а самые настоящие правила. Придерживайтесь их, чтобы стать эффективнее как руководитель.

1. Используйте сильные стороны сотрудников, не акцентируя внимание на слабых

Когда президенту Линкольну сообщили, что генерал Грант, новый главнокомандующий армии, неравнодушен к алкоголю, Линкольн сказал: «Если бы я знал его любимый сорт виски, то послал бы некоторым другим генералам по бочонку».

Тот самый генерал Грант — первый из американцев, получивший звание генерал-лейтенанта. Так и не скажешь, что выпивал

Проведя детство на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн узнал о пьянстве и его опасностях не понаслышке, но из всех его генералов один только Грант умел спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта стало переломным моментом Гражданской войны. И это было очень удачное назначение, потому что Линкольн выбрал главнокомандующего за способность выигрывать в бою, а не за трезвый образ жизни, не за отсутствие недостатков.

2. Каждый, кто отвечает за результат — руководитель

На вопрос журналиста: «Как вам удается сохранять контроль над своими людьми в экстремальных ситуациях?», молодой капитан ответил: «Здесь всю ответственность несу я один. Если мои ребята, столкнувшись с врагом в джунглях, не будут знать, что делать, я не смогу помочь им, потому что буду слишком далеко. Моя работа — сделать так, чтобы они знали, как действовать. А их выбор будет зависеть от ситуации, которую в тот момент смогут оценить только они. 

Ответственность несу я, но решение принимают люди на местах»

3. Ведите учет своего времени. Вы даже не представляете, на что его тратите

Иногда я прошу руководителей, которые гордятся хорошей памятью, описать их способ распределения времени. Потом я прячу записи на несколько недель или месяцев. В течение этого периода руководитель фиксирует, на что в действительности он тратит время. То, как люди проводят время, и то, что они об этом думают, как правило, довольно сильно различается.

Председатель правления одной компании был абсолютно уверен, что делит свое время приблизительно на три части. Он считал, что проводит одну треть с начальством; треть, по его мнению, он уделял важным клиентам; треть, уверял он, посвящает общественной деятельности.

Питер Фердинанд Друкер. Заставлял людей записывать, на что они тратят время. И не зря

Фактические записи расхода времени за шесть недель показали, что на указанные им три блока деятельности он практически не затратил сколько-нибудь значительного времени. Просто он знал, что на эти задачи ему необходимо выделять время. И память, как всегда услужливая, в нужный момент подсказала ему, что именно так он и распределял свое время.

Записи же показали, что большую часть времени он играл роль диспетчера: следил за заказами клиентов, которых знал лично, делая при этом множество телефонных звонков конкретным изготовителям. Большинство заказов и так выполнялись в обычном порядке, а его вмешательство могло разве что тормозить нормальный ход. 

Когда секретарь показала руководителю журнал регистрации времени, он сначала ей не поверил. Понадобилось провести еще два или три эксперимента, чтобы он убедился в том, что, когда дело доходит до использования времени, доверять следует записям, а не памяти.

4. Не отнимайте время подчиненных

Один финансовый директор крупной организации отлично знал, что собрания в его кабинете отнимают массу времени. Независимо от темы обсуждения он приглашал к себе всех своих непосредственных подчиненных. Эти мероприятия, как правило, длились слишком долго. Поскольку каждый участник желал продемонстрировать интерес, то задавал хотя бы один вопрос, хотя большинство из них не имели никакого отношения к теме. Поэтому собрания длились бесконечно.

Но директор не знал, что его подчиненные тоже считают эти собрания пустой тратой времени, пока не спросил их об этом и не получил прямого ответа. А все дело в том, что, понимая, какое значение придают сотрудники вопросам статуса и доверия со стороны начальства, он приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенных могло обидеть невнимание руководства.

Сейчас он удовлетворяет потребности подчиненных в статусе другим способом. Он рассылает всем сотрудникам приглашение, в котором написано: «Я пригласил господ Смита, Джонса и Робинсона на встречу в среду в 3 часа в четвертом конференц-зале для обсуждения бюджета компании на следующий год. Пожалуйста, приходите, если вам нужна какая-либо информация по этому поводу или вы хотите принять участие в обсуждении. В любом случае, вы скоро получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях вместе с просьбой внести свои предложения и высказать замечания».

Собрания, на которые раньше десятки людей тратили полдня, теперь длятся около часа, и участвует в них всего три-четыре человека и секретарь, ведущий протокол. И при этом никто не чувствует себя обделенным вниманием.

4 ключевых инструмента для оцифровки бизнеса

Мастер-класс финансового эксперта, который навел порядок в финансах 200+ компаний. Какие инструменты помогают предпринимателям увеличить чистую прибыль бизнеса, масштабировать компанию и избавиться от кассовых разрывов.

Какие проблемы затронем на мастер-классе:
— Компания все больше, а прибыль не растет
— Попадаю в кассовые разрывы
— Не понимаю, на что тратить бюджеты компании
— Не знаю, сколько денег брать себе без ущерба для компании
— Уперся в потолок, не знаю, как увеличить прибыль

Регистрируйтесь, это бесплатно!

Подробнее об Интенсиве »
Подробнее об Интенсиве »

5. Концентрируйтесь на важной задаче, а не на всем сразу

Ни один руководитель высшего звена из всех мне известных не достиг в жизни ничего большего, чем ушедший на пенсию глава одной фармацевтической фирмы. Когда он принял бразды правления, его компания была очень маленькой и работала на рынке лишь одной страны. Через одиннадцать лет, в момент его ухода на пенсию, компания была уже мировым лидером.

Первые годы этот человек работал исключительно в исследовательском направлении, развивал исследовательские программы и активно нанимал новых работников-ученых. До него организация никогда не была лидером в сфере исследований и не всегда могла даже использовать разработки других фирм. Новый руководитель не был ученым, но хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Он хотел, чтобы компания определила собственное направление. В результате, уже через пять лет фирма стала лидером в двух новых важных областях.

Александр Афанасьев: «Читать Питера Друкера стоит, чтобы вообще понять, в чем заключается работа руководителя. Начинайте с книги „Практика менеджмента“, перечитайте два раза»

Тогда этот лидер переключился на создание транснациональной компании — на рынке, где уже много лет доминировали швейцарские фармацевтические фирмы. Внимательно проанализировав потребление лекарств, он пришел к заключению, что в основном стимулируют развитие спроса на эти продукты компании по страхованию здоровья и государственная медицинская служба. Подгадывая выход на рынки новых стран таким образом, чтобы он совпадал с развитием их систем здравоохранения, руководитель начал активно развивать свою деятельность в регионах, где его компания раньше никогда не работала, причем не отбирая рынки у всемирно известных производителей.

В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в предприятие общественного пользования, в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие как Голубой Крест в США) платят по счетам, но решения о конкретных закупках принимаются индивидуально, то есть непосредственно врачами.

Будет ли успешной эта стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была выработана и опробована только в 1965 году, незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свою стратегию, подход к ценообразованию и программы сбыта исходя из международной конъюнктуры в здравоохранении.

Большинство руководителей крупных организаций не выполнят за все время пребывания на своем посту даже одной задачи такого уровня. А этот человек сделал три важнейших дела и создал сильную, всемирно известную организацию с эффективным персоналом. И он добился этого благодаря тому, что сосредоточился на одной задаче.

6. Сделать вовремя — ключевой компонент успеха

Жизнь — не викторианский роман, и вряд ли будут счастливы люди, которые собирались пожениться в возрасте 21 года, но расстались и снова нашли друг друга, когда оба овдовели и достигли сорокалетнего возраста. Поженившись в юности, они бы обрели возможность расти вместе. А за двадцать лет оба изменились, у обоих появились собственные интересы и привычки.

Человек, который в юном возрасте хотел стать врачом, но вынужден был пойти работать на завод, достигнув успеха на своем поприще, в возрасте за пятьдесят возвращается к давней мечте и поступает в медицинский институт. Но вряд ли его окончит. У него очень мало шансов стать отличным хирургом.

Слияние фирм, которое казалось отличной идеей шесть-семь лет назад, отложенное из-за того, что президент одной компании отказался перейти под начало другого, вряд ли можно будет считать таким же блестящим решением, когда этот человек наконец уйдет на пенсию.

7. Создавайте правила, политики и принципы

Администрация президента Кеннеди, несмотря на блестящие умственные способности ее членов, добилась успеха лишь в одно важном деле — разрешении Карибского кризиса. Во всех других вопросах эта администрация не достигла сколько-нибудь значительных успехов. 

Основная причина заключалась в том, что ее члены называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их конкретных «особенностей». Однако всем, включая и самих членов администрации Кеннеди, было ясно, что основные предпосылки, на которых базировалась их политика, — основные предпосылки послевоенных лет, — устарели как на международной арене, так и внутри страны.

8. Действия должны соответствовать способностям людей, которые их выполняют

Не так давно одна химическая компания обнаружила, что значительная часть ее валютных средств, хранящихся в банках двух западноафриканских стран, заблокирована.

Чтобы гарантировать сохранность денег, фирма решила инвестировать их в местные компании. Это способствовало бы развитию местной экономики, фирмы не нуждались бы в импорте, а при благоприятном развитии событий впоследствии их можно было бы продать местным инвесторам. Чтобы основать такие предприятия, компания разработала простой химический процесс для консервации тропического фрукта, составлявшего основу рациона в обеих странах; раньше он сильно портился во время перевозки в западные государства.

Предприятия успешно функционировали в обеих африканских странах. Но в первой стране местный менеджер вел дела так, что ему потребовался высококвалифицированный технический персонал, который было весьма сложно найти и нанять в Западной Африке. А во второй стране местный менеджер проанализировал кадровые возможности и постарался сделать и сам процесс, и организацию дел на предприятии максимально простыми, чтобы можно было набрать весь персонал — от разнорабочих до высшего руководства — на месте.

И вот, через несколько лет, у компании появилась возможность перевести свою валюту из этих стран. И хотя предприятия процветали в обеих странах,  в первой так и не нашлось покупателя, желающего выкупить мощности. Там просто не оказалось человека, обладающего необходимыми управленческими и техническими знаниями и навыками. И бизнес пришлось с большими потерями закрыть. В другом же государстве завод пожелали выкупить так много местных предпринимателей, что компания с лихвой окупила свои первоначальные инвестиции.

Производственный процесс и предприятия в обеих странах были, по сути, идентичными. Но в первом государстве никто не задался вопросом: «Имеются ли в нашем распоряжении люди, способные претворить решение в жизнь? На что они способны?» Так решение обернулось провалом.

9. Не принимайте решение, пока не услышите мнения, противоречащие вашему

Говорят, Альфред Слоун (глава General Motors) на одном из собраний высшего руководства однажды сказал: «Джентльмены, как я понимаю, все согласны с принятым тут решением. Все за столом кивнули в знак согласия. «В таком случае, — продолжил Слоун, — предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать нам время выработать возражения и, надеюсь, понять, в чем, собственно, заключается суть нашего решения».

Альфред Слоун никогда не принимал решений, полагаясь на интуицию. Он всегда настаивал на необходимости подтверждать мнения фактами и следил за тем, чтобы процесс принятия решения начинался не с выводов и подгонки фактов под эти выводы. Правильное решение, по его убеждению, требовало возражений и контраргументов.

***

По материалам книги Питера Друкера «Эффективный руководитель».

6 сентября
19 346