10 финансовых граблей, на которые наступают предприниматели

Дмитрий Фурье
Дмитрий Фурье
Страхует собственников от ошибок
Екатерина Евдокимова
Екатерина Евдокимова
Редактор

Мы опросили 469 предпринимателей: больше половины из них ведут управленческий учет самостоятельно. Между тем, многие другие процессы в компании собственник тоже делает сам. Дел много, а сил и внимания  остается все меньше. Поэтому легко допустить ошибки. Мы определили десять самых распространенных «грабель»  в управленческом учете ― по результатам нашего опроса на них наступали больше половины предпринимателей. А что из этого знакомо вам лично?

Грабли № 1. Вляпаться в кассовый разрыв

У половины предпринимателей случаются кассовые разрывы: периодически не хватает денег в бизнесе, чтобы заплатить за что-то нужное . Чтобы кассовых разрывов не было в долгосрочной перспективе, нужно внедрять инструменты управленческого учета. Вот что может помочь.

  • Отчет о движении денежных средств. Покажет, сколько денег куда уходит и откуда приходит. 
  • Бюджет. В нем видно, какие поступления и расходы ожидаются. 
  • Платежный календарь. Составляется на основе бюджета. В нем понедельно видны даты предполагаемых оплат от клиентов и. Календарь поможет увидеть кассовые разрывы заранее.
Это отчет о движении денег. Скачать шаблон →
Если на платежном календаре видно, что планируется кассовый разрыв, у вас есть время, чтобы предпринять меры, например, попросить предоплату у клиентов, отсрочку у поставщиков, договориться о частичной оплате бартером услуг. На этом платежном календаре видно, что 5 и 6 августа будут деньги на счету, а 7 и 8 августа компания в кассовом разрыве. Потерпеть нужно до 9 числа, когда поступление на 80 тысяч выведет кассу в плюс. Скачать шаблон →

Грабли № 2. Покрывать кассовый разрыв из своего кармана

Если компания упирается в кассовый разрыв, самое простое, что делает собственник ― вкладывает свои деньги. Наш тест показал, что так делает 61% владельцев малого бизнеса.

Иногда собственник действительно находится в безвыходной ситуации, но бывает и так, что он просто не знает откуда еще можно взять деньги. Вот какие есть варианты.

  • Сдать в аренду оборудование.
  • Продать неиспользуемые активы. 
  • Взять предоплату с клиентов.
  • Договориться о возвращении дебиторской задолженности (полностью или частично).
  • Использовать овердрафт ― кредитную карточку с установленным лимитом. 
  • Взять займ или кредит. 
  • Воспользоваться факторингом: в этом случае вы уступаете дебиторскую задолженность другой компании, а она сразу отдает вам часть денег.

Грабли № 3. Не планировать расходы в платежном календаре

Некоторые расходы кажутся чем-то само собой разумеющимся, поэтому их часто не указывают в платежном календаре. Кажется, что налоги и зарплату-то точно не забудем перечислить, а если не вовремя заплатим за Интернет ― что с того? Но если не указывать планируемые расходы на бумаге, а только держать их в голове ― полная картина потеряется и надвигающийся кассовый разрыв можно не заметить. Выход ― нужно планировать в платежном календаре не только зачисления, но и траты.

Вот пример платежного календаря. Здесь видно, что можно ввести разные статьи расходов и детализировать их. Шаблон платежного календаря можно скачать на нашем сайте.

Грабли № 4. Не знать, сколько собственных денег работает в бизнесе

Вкладывать в бизнес деньги по ситуации ― распространенная стратегия. Эти средства не всегда правильно учитываются, в итоге владелец не знает сумму собственного капитала. Больше половины предпринимателей ― 57% из тех, кто прошел наш тест ― не знают, сколько в бизнесе собственного капитала.

Что такое собственный капитал? Это разница между активами и обязательствами компании. Другими словами, это то, что останется, если распродать все имущество компании и раздать все ее долги. Эту информацию можно отслеживать в балансе. 

Сумму собственного капитала необходимо знать, чтобы рассчитывать рентабельность использования собственного капитала, то есть знать, эффективно ли работают деньги. Вот как это можно сделать. 

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / собственный капитал. 

Ее считают в процентах. Это показатель того, насколько эффективно работают ваши деньги в бизнесе. Если рентабельность собственного капитала больше 30%, значит все нормально. А если болтается в районе 10%, то проще было положить деньги на депозит в банке или купить гособлигации — доходность соизмеримая, а работать не надо.

Грабли № 5. Не ставить годовых целей по выручке и прибыли

Бизнес часто ведется «стихийно» ― по данным нашего опроса только пятая часть предпринимателей намечает годовые цели по выручке и прибыли.

Бенжамин, конечно, задумывался о планах на год. Обычно это было под новый год и в формате пожелания Деду Морозу. По компании он не планировал ― а зачем? Сколько заработаем, столько и наше. Но однажды он попробовал поставить финансовые цели на год. Они были немного выше, чем компания обычно зарабатывает. Через восемь месяцев, в августе, он понял, что если не поднажать, то план достичь не получится. Тогда он придумал сделать интересное предложение для корпоративных клиентов. Выручка и чистая прибыль увеличились, а планы на год сбылись на 90%.

Грабли № 6. Неадекватный план

Другая крайность финансового планирования ― неадекватный план. Он может быть как завышен до небес, так и опущен на уровне плинтуса. Логика такая: если сильно повысить план, будет к чему стремиться. А если сильно опустить, то его легко преодолеть и дальше работать не напрягаясь. Ни то, ни другое не помогает компании анализировать свою деятельность и принимать работающие управленческие решения.

На следующий год Бенджамин решил замахнуться. Он поставил финансовую цель и увеличил ее в три раза. Беня считал, что это будет мотивировать его и персонал. Но добиться таких результатов не удалось, как бы отдел продаж ни старался. 

Во-первых, у компании не хватало ресурсов ― производство не было заточено под такие объемы и  маркетинг не настроен, а без рекламы не получалось привлекать новых клиентов. Во-вторых, так как для компании такие показатели были в новинку, нужно было подробно расписать, как прийти к новой цели. Но такой инструкции не было. Как и выполненного плана. 

Грабли №  7.  Не знать ключевых показателей компании

Эффективные управленческие решения принимаются на основе цифр, которые отражают текущее положение дел в компании ― расходы за месяц, выручка, чистая прибыль и индивидуальные ключевые показатели. Их-то и должен знать собственник. Но, судя по нашему опросу, шесть из десяти предпринимателей имеют об этих цифрах размытое представление.

Уверенность в фактических показателях компании нужна для план-фактного анализа и принятия оперативных решений. Можно отслеживать основные показатели в динамике, например, с помощью панели приборов Data Studio от Google. Здесь сводятся разные данные и руководитель получает наглядное представление о том, что происходит в его компании.

На такой панели всегда видны основные цифры, которые нужно контролировать. Здесь можно познакомиться с демо-моделью панели приборов. Это хороший способ точно знать ключевые показатели своего бизнеса
С помощью панели приборов можно следить за показателями в динамике, выявлять проблемы, которые скрываются за значительным изменением показателей

На дружеский вопрос «Как дела в компании?» Бенжамин всегда отвечал «Нормально». Но вот однажды его спросили о делах в компании по-другому: «А сколько компания заработала за прошлый месяц?» Беня был неуверен: «Нуу… Ляма 2?» После этого разговора он перепроверил ― 1 млн 450 тысяч. Теперь Бенджамин ежемесячно проверяет управленческую отчетность: отчет о прибылях и убытках, баланс, а в отчет о движении денежных средств заглядывает дважды ― в начале месяца и в середине.  

Грабли № 8. Не платить дивиденды, а забирать деньги наугад

По данным нашего опроса, подавляющее большинство владельцев компании не получает дивиденды или берут из кассы компании столько, сколько им нужно. Регулярно получают дивиденды только 20% собственников.

Одна из возможных причин ― собственники просто не знают, когда и как можно начислить себе дивиденды. Вот основные условия, при которых можно выплатить собственнику его доход. 

  1. Есть чистая прибыль. 
  2. Нет угрозы кассовых разрывов. 
  3. Нет первоочередных кредиторских задолженностей. 

Для того, чтобы начислить дивиденды, нужно определить чистую прибыль и создать фонд дивидендов, который будет постепенно пополняться. Выплачивать причитающиеся собственнику деньги можно ежемесячно или раз в квартал, учитывая финансовые результаты компании.

Бенджамин знал, что ему положены дивиденды, но как их начислять ― не знал. Периодически ему нужны были деньги, он брал из кассы столько, сколько нужно. Свои люди ― сочтемся. Но он стал замечать закономерность ― сегодня я возьму из кассы, а завтра кассовый разрыв покрою из своего кошелька. Поэтому Бенджамин решил сделать фонд дивидендов, куда отчислять часть чистой прибыли, и брать оттуда, а не из кассы.

Грабли № 9. Не внедрять нужные фонды

Нередко в компании чистая прибыль не откладывается в резервные фонды, а направляются на текущие нужды бизнеса. Это чревато отсутствием ресурса для развития компании и резервного финансирования в форс-мажорных ситуациях.

Итак, вот какие фонды нужно внедрять. 

  1. Фонд дивидендов. Из этого фонда выплачиваются деньги собственникам. 
  2. Фонд развития. Необходим для того, чтобы компания становилась больше и сильнее ― осваивала новые ниши, привлекала лучших специалистов, занималась важными разработками. 
  3. Резерв «Подушка безопасности». Важно для любого бизнеса. Это деньги, которые помогут пережить непростые времена, если они случаться.

После пандемии, когда из-за ограничений мебельное производство встало, сотрудники разбрелись, а остатки мебели было продать тяжело, Бенджамин решил, что нужно откладывать на «черный день». Или месяц. Или квартал. Он создал финансовый резерв, куда собирается откладывать 10% от чистой прибыли каждый месяц.  

Грабли № 10. Не вести управленческий учет

Бенджамин любил свое дело. Ему нравился запах дерева, новые диваны, рабочий азарт. Но в денежных делах он робел ― вроде деньги должны быть, но их как-то нет, потому что клиент еще не перевел. А поставщик уже просит. Необходимость лезть в цифры, считать какие-то показатели и все время спрашивать «Где мои деньги?» отравляла любимое дело.

Треть предпринимателей не ведет управленческий учет вовсе. Это означает, что руководитель принимает решения, как Бог на душу положит. Держать  платежный календарь в голове, отслеживать движение денег почеркушками на салфетках, считать план продаж излишней морокой, а кассовые разрывы ― случайной неприятностью… Такой подход делает бизнес стихийным, мало управляемым ― собственник вкладывает в него деньги и усилия, но не получает достаточного финансового результата.

Не отслеживая показатели, владелец компании не может их улучшить. Поэтому мы сделали курс, который поможет разобраться с финансовым учетом и научиться влиять на выручку и прибыль бизнеса. Он бесплатный ↓↓↓

Оцените статью:
14
Опубликовано: 20.02.21 Просмотров: 4 371
Подписаться на статьи
Телеграм канал

Самые интересные

08 июля 2019
3 034

Почему вам не стоит работать финдиректором в НФ

Записки запертого финдиректора №4

4 мин.
Читать статью
04 сентября 2020
4 306

Обзор 15 финансовых отчетов, а еще их шаблоны

Какие инструменты используются в финучете и зачем они нужны

4 мин.
Читать статью
26 июня 2019
3 882

Что такое бирюзовая организация

И как не довести ее до кружка по интересам

4 мин.
Читать статью
16 сентября 2020
2 142

Что и зачем делает финансовый директор

И почему не все сразу

6 мин.
Читать статью
26 июля 2021
762

Виды денежных потоков: операционный, инвестиционный, финансовый

Считаешь в конце месяца деньги и видишь — расходов больше поступлений, значит, ушел в минус. Даже пришлось взять займ под процент у знакомого, чтобы выплатить зарплаты. В такой момент сердце ёкнет, а в голове возникнет вопрос: неужели все плохо? Может быть, и нет. «Плохой» минус или «хороший» можно узнать, если разделить денежный поток по видам […]

6 мин.
Читать статью
08 июня 2021
2 340

🔥 Методы финансового анализа: четыре способа проанализировать результаты бизнеса

Какие показатели анализировать и как именно это делается.

6 мин.
Читать статью